Анализ стратегических альтернатив

Анализ стратегических альтернатив. Оценка стратегии

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы:

1. ограниченный рост,

2. рост,

3. сокращение

4. сочетание этих вариантов.

1. Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

2. Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание. Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию.

На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Менеджеру очень важно следить за тем, как осуществляется стратегия. Для этого ему нужно иметь широкую сеть контактов и источников информации — как формальных, так и неформальных. Обычные каналы получения информации могут быть следующими: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук. Менеджер, занимающийся разработкой стратегии, должен быть уверен в том, что он получает достоверную и точную информацию и владеет ситуацией. Важное значение следует придавать неформальному общению, которое может позволить получить быстрый и легкий доступ к информации.

Реализация стратегии. Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

· определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;

· мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

· увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

· создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;

· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

· использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

· обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

Оценка реализации стратегии. Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

· необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

· необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

· менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

· следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

· необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

· менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

· пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

· стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

· выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

Оценка стратегического решения

Главная » Предпринимателю » Оценка стратегического решения

Статью подготовил директор по развитию предпринимательства и конкуренции ОАО «Акса» Корчагин Юлиан Андриянович. Связаться с автором


Вернуться назад на Стратегические решения
Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии.
Она может производиться по двум направлениям:
— оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
— сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.
Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:
1. Мотивация для оценки.
Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.
2. Информация для оценки.
Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.
3. Критерии оценки.
Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:
а) Последовательность осуществления стратегии.
Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня.
б) Согласованность с требованиями среды.
Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
в) Осуществимость стратегии.
Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать не решаемые проблемы в будущем.
г) Приемлемость для стейк холдеров.
Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки.
д) Преимущество по отношению к конкурентам.
Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области.
4. Решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Существует несколько характеристик, относительно которых важно рассмотреть каждый критерий.
Эти критерии для краткости обозначить терминами: последовательность, согласованность, осуществимость, приемлемость, преимущество:
1. Последовательность осуществления стратегии.
Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей разного уровня.
Для ее анализа целесообразно ответить на следующие вопросы:
— Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.
— Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.
— Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
— Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.
2. Согласованность с требованиями среды.
Способ взаимоотношения компании с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться.
Для оценки степени согласованности целесообразно задать вопросы, подобные нижеследующим:
— Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?
— Соответствует ли она организационным целям?
— Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?
3. Осуществимость стратегии.
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов.
Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае:
— Показала ли организация, что она имеет способность к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
— Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
— Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?
— Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?
— Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
— Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
4. Приемлемость для стейк холдеров.
Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожиданиям основной группы или групп влияния.
Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:
— Как изменяется финансовый риск?
— Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?
— Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?
— Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?
— Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?

5. Преимущество по отношению к конкурентам.
Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать.
Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:
— Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?
— Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта?
— Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями?
Контроль является третьей завершающей, наиболее важной частью стратегического управления.
Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы:
На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.
Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение. Формирование управленческой стратегии начинает с формирования миссии организации и постановки целей и задач ее деятельности.
На деятельность любой организации оказывают воздействие внешние и внутренние факторы. Внешняя среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.
Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.
Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.
При разработке концепции стратегического управления организация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.
Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.
Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.
Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация – продажа предприятия целиком или по частям.
Заключительным этапом стратегического планирования является оценка стратегии.

Стратегические позиции и альтернативы в бизнесе
Принятие управленческих решений в условиях риска и неопределённости
Управленческие решения
Управленческое решение
Стратегическая цель
Стратегический менеджмент
Стратегическое мышление
Стратегическое управление


| | Вверх

Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений на будущее.

Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает анализ 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

 размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

 общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

 структура и направленность деятельности фирмы за последний период  возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

 отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

 цели фирмы;

 критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

 отношение к финансовому риску со стороны руководства, в том числе с учетом реальной практики и осуществляемой финансовой политики;

 уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

 стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.

Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.

Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий.

1. Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.

3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.

4. Сбор и анализ данных, который производится по 4 основным направлениям:

 привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;

 конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;

 возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

 ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать 4 возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй — на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие. В рамках реализации данного этапа применяются рассмотренные выше методы портфельного анализа (матрица BCG, матрица Мак-Кинси, матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).

6. Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Выходные данные учебника:

» Теоретические основы стратегического управления «

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ И МЕТОДЫ ЕГО ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

Разработка основных элементов стратегического набора в сфе­ре финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа. Стратегический финансовый анализ представляет собой процесс изучения влияния факторов внеш­ней и внутренней среды на результативность осуществления финан­совой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде.

Конечным продуктом стратегического финансового анализа яв­ляется модель стратегической финансовой позиции предприятия,кото­рая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возмож­ности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Одной из важнейших предпосылок осуществления стратегичес­кого финансового анализа является определение основных его объек­тов. С учетом содержания конечного его продукта основными интег­рированными обьектами стратегического финансового анализа являются доминантные сферы (направления) стратегического финансового раз­вития предприятия. Каждая из таких доминантных сфер должна быть разделена на отдельные сегменты, которые с различных сторон харак­теризуют особенности и результаты финансовой деятельности пред­приятия в рассматриваемом направлении. Рекомендуемая сегментация объектов стратегического финансового анализа в разрезе доминант­ных сфер (направлений) стратегического финансового развития пред­приятия представлена на рис. 4.3.

Основу проведения стратегического анализа составляет изуче­ние влияния на хозяйственную деятельность предприятия отдельных факторов и условий среды его функционирования. С учетом содержа­ния направлений и объектов стратегического финансового анализа пред­метом его изучения является финансовая среда функционирования предприятия. Под финансовой средой функционирования предприятия понимается система условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты его финансовой деятельности.

В зависимости от характера влияния отдельных условий и факто­ров, а также возможностей их контроля со стороны предприятия в процессе осуществления финансовой деятельности в составе общей финансовой среды его функционирования следует выделять отдельные виды:

• внешнюю финансовую среду непрямого влияния;

• внешнюю финансовую среду непосредственного влияния;

• внутреннюю финансовую среду.

Внешняя финансовая среда непрямого влияния характеризует систему проявляемых на макроуровне условий и факторов, воздейству­ющих на организацию, формы и результаты финансовой деятельности предприятия в долгосрочном периоде, прямой контроль над которыми оно осуществлять не имеет возможности. Этот вид внешней финансо­вой среды не носит характера индивидуальных особенностей прояв­ления по отношению к конкретному предприятию. В формировании условий внешней финансовой среды непрямого влияния существен­ную роль играет государственная финансовая политика и государствен­ное регулирование финансовой деятельности предприятия.

Внешняя финансовая среда непосредственного влияния харак­теризует систему условий и факторов, воздействующих на организа­цию, формы и результаты финансовой деятельности, которые форми­руются в процессе финансовых отношений предприятия с контрагентами по финансовым операциям и сделкам и на которые оно может оказы­вать влияние в процессе непосредственных коммуникативных связей. Осуществление эффективных финансовых отношений с такими контр­агентами по финансовой деятельности позволяет предприятию управ­лять системой соответствующих условий и факторов в благоприятном для него направлении.

Внутренняя финансовая среда характеризует систему условий и факторов, определяющих выбор организации и форм финансовой деятельности с целью достижения наилучших ее результатов, которые находятся под непосредственным контролем руководителей и специа­листов финансовых служб предприятия. Она заключает в себе тот фи­нансовый потенциал, который позволяет предприятию достигать по­ставленных целей и задач в стратегическом периоде.

Рисунок 4.4. Основные виды финансовой среды, рассматри­ваемые в процессе осуществления стратегического финансового анализа.

Особенностью осуществления стратегического финансового ана­лиза является то, что он является не только ретроспективным, но и прогнозным, т.е. оценивает перспективное состояние финансового потенциала предприятия под воздействием возможных изменений от­дельных факторов и условий. Это определяет необходимость исполь­зования специальных методов проведения такого анализа, которые составляют основу его методического аппарата (эти специальные методы при необходимости могут быть дополнены и традиционными ме­тодами аналитического исследования). Система основных методов стра­тегического финансового анализа и область их применения представ­лены в табл. 4.2.

Содержание каждого из этих методов рассматривается далее.

Стратегический финансовый анализ осуществляется в такой по­следовательности:

На первом этапе проводится анализ внешней финансовой сре­ды непрямого влияния.

На втором этапе проводится анализ внешней финансовой сре­ды непосредственного влияния.

На третьем этапе проводится анализ внутренней финансовой среды.

На четвертом этапе осуществляется комплексная оценка стра­тегической финансовой позиции предприятия.

I. Анализ факторов внешней финансовой среды непрямого вли­яниябазируется на основном методе стратегического анализа — SWOT-анализе. Этот простой в использовании метод позволяет быстро оценить стратегическую финансовую позицию предприятия в основных ее контурах. В процессе анализа факторов финансовой среды этого вида выявляются внешние благоприятные возможности и угрозы для финансового развития предприятия, которые генерируются на макро-Уровне. К благоприятным относятся такие возможности, которые обес-

печивают возрастание рыночной стоимости предприятия в процессе его стратегического финансового развития, а к угрозам — соответ­ственно препятствия на пути этого возрастания.

Предварительным условием осуществления такого анализа яв­ляется группировка факторов внешней финансовой среды непрямого влияния по отдельным признакам.

В стратегическом финансовом анализе в этих целях использует­ся принцип группировки факторов этого уровня, рассматриваемый в системе PEST-анализа (эта система концентрирует стратегический ана­лиз только на факторах макроуровня). Группы таких факторов разде­ляют макросреду функционирования предприятия на следующие четы­ре ее разновидности, характеризуемые аббревиатурой PEST:

Р — политико-правовая среда ;

E — экономическая среда ;

S — социокультурная среда ;

T — технологическая среда .

Рассмотрим состав важнейших факторов системы PEST-анали­за, которые играют наиболее важную роль в стратегическом развитии предприятия.

В политико-правовой среде основное влияние на развитие фи­нансовой деятельности в стратегической перспективе оказывают формы и методы государственного регулирования финансового рынка, финансо­вой деятельности предприятия, денежного обращения в стране; поли­тика государственной поддержки отдельных отраслей и сфер деятель­ности; государственная политика подготовки высококвалифицированных специалистов; политика привлечения и защиты иностранных инвестиций; правовые аспекты регулирования процедур финансовой санации и бан­кротства предприятий; стандарты финансовой отчетности предприятий.

В экономической среде наиболее ощутимое влияние на страте­гическое финансовое развитие предприятия оказывают темпы эконо­мической динамики (измеряемые показателями валового внутреннего продукта и национального дохода); соотношение параметров потреб­ления и накопления используемого национального дохода; темпы ин­фляции; система налогообложения юридических и физических лиц; скорость денежного обращения; динамика валютных курсов; динами­ка учетной ставки национального банка.

В социокультурной среде на развитие финансовой деятельности предприятия наибольшее влияние оказывают образовательный и куль­турный уровень трудоспособного населения; уровень подготовки специ­алистов в области финансовой деятельности в системе высшего образования; отношение населения к осуществляемым рыночным реформам.

В технологической среде наибольшее влияние на стратегичес­кое финансовое развитие предприятия оказывают инновации в сфере технических средств управления, финансовых технологий и инстру­ментов.

В процессе оценки отдельных факторов финансовой среды непря­мого влияния уровень их позитивного („благоприятных возможностей») или негативного („угроз») воздействия на стратегическое финансовое развитие предприятия оценивается обычно по пятибалльной системе (с обозначением благоприятных возможностей знаком „+», а угроз — знаком „-«). Такая факторная оценка проводится по каждому из сегментов отдельных доминантных сфер (направлений) стратегического финансового развития предприятия. Учитывая, что часть факторов внеш­ней финансовой среды непрямого влияния характеризуется высо­кой степенью неопределенности развития, система SWOT-анализа и PEST-анализа может дополняться оценкой методами сценарного (в вариантах „пессимистического», „реалистического» или „опти­мистического» прогноза) или экспертного стратегического финансового анализа.

По результатам оценки важнейших факторов внешней финансо­вой среды непрямого влияния составляется „матрица возможностей и угроз».

I1. Анализ факторов внешней финансовой среды непосредствен­ного влияниятакже базируется на SWOT-анализе. Предварительным условием осуществления стратегического финансового анализа по это­му виду среды функционирования предприятия является группировка субъектов финансовых отношений с предприятием, с одной стороны, и выделение основных факторов, влияющих на эффективность этих отношений в стратегическом периоде, с другой.

Как показывают результаты проведенного автором исследования, в процессе стратегического анализа факторов внешнем финансовой среды непосредственного влияния целесообразно выделять следующие шесть основных групп субъектов финансовых отношений с предприя­тием:

• поставщики сырья, материалов и полуфабрикатов;

• покупатели готовой продукции;

• кредиторы предприятия, предоставляющие различные формы финансового кредита;

• инвесторы — институциональные и индивиду-альные;

• страховщики;

• финансовые посредники.

Учитывая то, что факторы этого вида финансовой среды носят преимущественно экономический характер, их группировка по систе­ме PEST-анализа не осуществляется. Экономические факторы индиви­дуализируются с учетом особенностей финансовых отношений пред­приятия с вышеперечисленными контрагентами.

Процедура оценки отдельных факторов финансовой среды непос­редственного влияния аналогична оценке факторов финансовой сре­ды непрямого влияния, рассмотренной ранее. Результаты оценки от­дельных факторов рассматриваемой финансовой среды методами SWOT-анализа дополняются при необходимости их оценкой методами портфельного (в разрезе портфелей отдельных операций с контраген­тами), сценарного или экспертного стратегического финансового анали­за. По результатам оценки важнейших факторов внешней финансовой среды непосредственного влияния составляется „матрица возможно­стей и угроз.

1II. Анализ факторов внутренней финансовой средыпризван ха­рактеризовать не только обьем финансового потенциала предприятия, но и эффективность его использования. Исследование факторов внутренней финансовой среды в процессе разработки финансовой стратегии предпри­ятия традиционно базируется на SWOT-анапизе, направленном на выяв­ление сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

В последние годы развитие этого подхода получило отражение в SNW-анализе, используемом исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S — сильная позиция ;

N — нейтральная позиция ;

W — слабая позиция .

Сопоставление SIMW-анализа и SWOT-анализа (по характеру оцен­ки влияния отдельных факторов внутренней среды предприятия пока­зывает, что система этой оценки в SNW-анализе дополняется нейтраль­ной позицией (сильная и слабая оценка позиции присуща обоим методам). Нейтральная позиция оценки того или иного фактора внут­ренней среды предприятия соответствует, как правило, среднеотрас­левым его значениям по аналогичным предприятиям. Такой подход по­зволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его состояния.

Систему исследуемых факторов внутренней финансовой среды каждое предприятие формирует самостоятельно с учетом специфики своей финансовой деятельности, факторы, которые характеризуют отдельные аспекты финансовой деятельности предприятия, рассматри­ваются обычно в комплексе и отражают его финансовую политику по тому или иному из этих аспектов.

Характер факторов, определяющих сильные и слабые стороны финансовой деятельности предприятия оценивается по пятибалльной системе (оценка нейтральной позиции принимается за нулевую). Ре­зультаты оценки отдельных факторов внутренней финансовой среды, полученные в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа, дополняются при необходимости их оценкой методами портфельного (портфеля де­биторской задолженности, портфеля кредиторской задолженности, портфеля инвестиций, портфеля финансовых рисков и т.д.) сценарного и экспертного стратегического финансового анализа. По результатам оценки важнейших факторов внутренней финансовой среды состав­ляется матрица сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

IV. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции пред­приятияинтегрирует результаты анализа всех видов финансовой сре­ды функционирования предприятия. Осуществление такой оценки по­зволяет:

• четко идентифицировать основные особенности осуществле­ния финансовой деятельности на данном предприятия, определить его „финансовое лицо»;

• оценить достигнутые результаты управления финансовой дея­тельностью предприятия;

• выявить проблемные зоны в финансовом развитии предприя­тия и системе управления его финансовой деятельностью;

• объективно оценить возможности предстоящего финансового развития предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды;

• зафиксировать стартовые позиции стратегических финансовых инициатив предприятия.

Модель стратегической финансовой позиции предприятия бази­руется на результатах оценки отдельных факторов в процессе SWOT-анализа и SNW-анализа (с углублением отдельных оценок в процессе использования других методов стратегического анализа). В этой мо­дели должны быть представлены все сегменты каждой из доминант­ных сфер (направлений) финансового развития предприятия. Для ин­теграции оценок по доминанте в целом, факторам отдельных сегментов может быть присвоен соответствующий „вес», факторы каждого сег­мента располагаются по степени их влияния на предстоящее финан­совое развитие предприятия.

Форма модели стратегической финансовой позиции предприятия представлена в табл. 4.3.

На заключительном этапе стратегического финансового анализа по результатам модели стратегической финансовой позиции предпри­ятия устанавливаются взаимосвязи между отдельными факторами внеш­ней и внутренней среды. Для установления таких взаимосвязей может быть использована следующая матрица возможных стратегических направлений финансового развития предприятия (рис. 4.5).

Комбинации влияния отдельных факторов внешней и внутренней финансовой среды дают возможность дифференцировать возможные стратегические направления финансового развития предприятия с уче­том его стратегической финансовой позиции.

Квадрант Ф~1 „Сила и Возможности’ характеризует возможность предприятия осуществлять наступательную агрессивную финансовую стратегию, в частности, активно поддерживать базовую корпоратив­ную стратегию „ускоренного роста».

может служить поддержкой таким базовым корпоративным стра-

тегиям, как „ускоренный рост» или „ограниченный рост».

Квадрант ф-5 „Стабильность и угрозьґ в зависимости от сте­пени угроз позволяет предприятию осуществлять умеренную либо кон­сервативную оборонительную финансовую стратегию, направленную на преодоление неблагоприятных факторов внешней финансовой среды. Эти варианты финансовой стратегии предприятия в наибольшей сте­пени совместимы с такими базовыми корпоративными стратегиями как ограниченный рост» или „сокращение (сжатие)».

Квадрант Ф-6 „Слабость и угрозьґ ориентирует предприятие на выбор исключительно оборонительной антикризисной финансовой стратегии, в наибольшей степени корреспондирующей с базовой кор­поративной стратегией „сокращение (сжатие)».

С учетом возможностей стратегической финансовой позиции предприятия осуществляются формулировка стратегических финансо­вых целей и обоснование соответствующих стратегических решений.

Анализ стратегического разрыва

Конфронтационная матрица с данными SWOT-анализа позволяет проанализировать позицию компании в настоящий момент и в будущем. Анализ стратегического разрыва -это подход с количественной стороны, цель которого сравнить развитие текущей политики с поставленными целями.

Для этого новую политику для следующего периода (разработанную на основании SWOT-анализа и подкрепленную финансовыми расчетами) сравнивают с прибылью или объемом продаж, заложенными в настоящих целях и стратегиях, т.е. в текущей политике. Разница между новыми целями (с изменениями в политике) и ранее запланированным прогнозом (без изменений) представляет собой стратегический разрыв.

На рис. представлен график, иллюстрирующий различные возможности роста при двух сценариях развития:

Стратегический разрыв напрямую зависит от стратегических сфер внимания.Последние можно найти в конфронтационной матрице как сильные стороны и возможности, усиливающие друг друга (два плюса «++» в матрице), или слабые стороны и угрозы внешней среды, которые также усиливают друг друга (два минуса «—» в матрице). Все положительные и отрицательные точки внимания являются источником стратегического разрыва.

Когда компания выбирает новую или откорректированную политику, изменяется стратегический профиль и цели компании. Соответственно, миссию и определение деятельности компании можно также откорректировать.

При окончательной формулировке целей каждой бизнес-единицы целесообразно проецировать текущие результаты деятельности на последующие периоды и определять, достаточны ли они для достижения плановых показателей. Если между текущими и запланированными результатами существует разрыв, следует задуматься об изменениях стратегии.

• сценарий «при прочих равных условиях», когда рост достигается посредством стратегии проникновения на существующие рынки с существующими товарами, т. е. без изменения текущей стратегии;

• сценарий «желаемого развития», когда рост является результатом осуществления маркетинговой программы и использования иных возможностей развития.

Как видно из рисунка, разрыв между сравниваемыми уровнями можно разделить на две части:

• «Операционный разрыв», выявляющий потенциал для совершенствования текущей деятельности, реализовать который можно при помощи стратегии рационализации товара и рынка, т. е. путем снижения издержек и/или повышения эффективности маркетинга. Структура продуктового портфеля при этом не претерпевает серьезных изменений.

• «Стратегический разрыв», требующий новых возможностей роста, т. е. выпуска новых товаров, освоения новых рынков, международного развития, диверсификации или интеграции.

Анализ стратегического разрыва можно проводить для любого аспекта политики, например, для доли рынка, узнаваемости торговой марки, географического покрытия распределения и т.д. Анализ разрыва показывает «последствия» использования конкретной политики, но не «причины» разрыва. Сократить разрыв можно, например, при помощи стратегий роста.