Финансы в строительстве

Финансы строительства

Специфика организации финансов строительства обусловлена следующими особенностями данной отрасли:

1. для строительства характерен более длительный цикл производства

2. строительство объектов осуществляется в различных климатических и территориальных зонах, что отражается на их сметной стоимости

3. характер строительно-монтажных работ обуславливает различную степень материалоемкости и трудоемкости выполняемых работ в отдельные периоды строительства, что определяет неравномерную потребность в оборотных средствах (например, начало строительства требует больших материальных затрат, отделочные работы уменьшают расход материалов и увеличивают трудовые затраты.

4. в отличие от других отраслей материального производства строительство конкретного объекта осуществляется строительной организацией на договорных условиях по заказу и за счет средств предприятий и организаций, а потому предназначенные для капитального строительства средства расходуются только по целевому назначению и не могут использоваться для других нужд.

Особенностью строительства является также то, что значительная часть работ выполняется подрядным способом. По договору подряда одна сторона — подрядчик — обязуется выполнить по заданию другой стороны — заказчика — определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его_(ст. 702 ГК РФ). Подрядчик вправе привлечь к исполнению своих обязательств других лиц (субподрядчиков), заключив с ними договор субподряда. При этом подрядчик выступает в роль генерального подрядчика и отвечает перед заказчиком за весь объем работ. Стоимость работ, выполненных субподрядными организациями, входим в смету затрат подрядных организаций, поэтому прибыль от сданных работ является финансовым результатом подрядной организации.

В связи с этим финансы строительства включают в свой состав финансы заказчика и финансы подрядчика, причем ведущее место в системе строительных финансов принадлежит финансам заказчика (инвестора).

Финансы инвестора представляют собой совокупность средств, предназначенных для финансирования затрат во вновь создаваемые , реконструируемые, модернизированные основные фонды и для наделения вновь создаваемых производств оборотными средствами.

Источниками формирования средств инвестора являются:

Амортизационный фонд

Часть прибыли от основной деятельности

Прибыль и экономия от снижения себестоимости строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом

Мобилизация внутренних ресурсов в строительстве

Долгосрочные кредиты банков

Налоговый инвестиционный кредит

Ассигнования из бюджета

Прочие источники

От наличия и состояния финансов заказчика, от их целевого и экономического использования зависит выполнение плана капитального строительства, ввод в эксплуатацию объектов и производственных мощностей в установленные сроки.

В структуре основных фондов наибольший удельный вес (60%) приходится на машины и оборудование, около 20% — на здания и сооружения.

Индивидуальный характер изготавливаемой продукции, длительность производственного цикла определяют особенности кругооборота и структуру оборотных средств строительно-монтажных организаций и источников их формирования. В структуре оборотных средств значительный удельный вес занимает незавершенное производство. В составе оборотных средств нет готовой продукции. Размер НЗП определяется условиями производства и порядком расчетов между заказчиком и подрядчиком. Значительный удельный вес в оборотных средствах имеют денежные расчеты и денежные средства. Потребность подрядных организаций в оборотных средствах определяется путем их нормирования.

Формирование финансовых результатов

Выполнение подрядными организациями всех видов строительно-монтажных работ осуществляется за счет средств, получаемых от заказчика (инвестора). Полученные денежные средства должны не только покрывать все затраты на производство строительно-монтажных работ, но и обеспечивать определенный размер прибыли.

Затраты на строительно-монтажные работы состоят из прямых и косвенных. Прямые — затраты на приобретение и доставку материалов, деталей, конструкций, основная заработная плата рабочих. Косвенные — административно-хозяйственные расходы, затраты по организации и производству работ и прочие.

Для определения плановой себестоимости составляется смета затрат на производство строительно-монтажных работ. При планировании и учете эти затраты группируются по следующим статьям: материалы, основная заработная плата рабочих, затраты по эксплуатации строительных работ и механизмов, накладные расходы. При планировании с/с учитывается возможность снижения затрат на производство за счет повышения производительности труда, сокращения продолжительности строительства, экономии материалов, повышения качества работ.

Смета затрат на производство вместе с плановой прибылью представляет собой полную сметную стоимость работ. Выручка подрядных организаций от реализации продукции слагается из сметной стоимости строительно-монтажных работ, выполненных и сданных заказчику в течение года.

Виды планирования в строительной организации.

Планирование строительного производства.

Система планирования состоит из отдельных плановых комплексов, к которым относятся:

  1. Генеральное целевое планирование – это разработка материальных стоимостных социальных целей предприятия на долгосрочную перспективу сроком от 3 до 5 лет;
  2. Стратегическое планирование – это планирование программы и потенциала предприятия по объектам и структуре объектов, сроком от 1 до 3 лет;
  3. Оперативное планирование – это планирование процессов последовательности осуществления видов деятельности предприятия во времени и пространстве, необходимых для достижения поставленных целей. Сроком до 1 года.

В общем случае планирование – это составление, координация и реализация планов предприятия с осуществлением контроля его хозяйственной деятельности. Процесс планирования начинается с генерального целевого планирования. Материальные, стоимостные, социальные и другие цели предприятия планируются с учетом показателей, достигнутых в предшествующие годы.

Материальными целями могут быть здания или сооружения, завершенные строительством, а так же комплексы работ гражданского, производственного, либо специального назначения.

Стоимостные цели – это финансовые и экономические цели по достижении требуемого экономического результата — запланированного уровня рентабельности, оборота и т.д.

Социальные цели – это обязанность строительной организации перед обществом по уплате обязательных налогов, различных государственных отчислений, социальной обеспеченности работающих, а так же отношений с работающими, заказчиками, инвесторами, субподрядными организациями и т.д.

Долгосрочное планирование – это необязательно комплексное планирование, оно может иметь и вполне конкретную цель. Например, охватывать одну из функций управления, развития и производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Контроль над реализацией планов осуществляется в ходе ежеквартальных совещаний по результатам деятельности предприятия, которые готовит плановый отдел предприятия, совместно с производственно-техническим отделом и отделом маркетинга. В совещании принимают участие члены правления и руководители подразделений, которые отвечают за рассматриваемые вопросы.

Принципиальные способы действия по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития строительной организации, называют стратегиями. Стратегическое планирование так же называют планированием роста. Цель его состоит в том, чтобы через выбор соответствующих решений определить рациональный путь развития предприятия с точки зрения повышения его общей эффективности.

Планирование организационно-технического потенциала строительной организации – это планирование его средств производства, качественного состава работающего персонала и системы управления в организации.

Планирование готовят все отделы предприятия, во главе с руководителями отдельных структурных подразделений и руководителем предприятия в целом.

Показателями стратегического планирования являются:

  1. Для строительных организаций — завершенные строительством объекты, законченные виды работ в составе объекта, либо оказываемые услуги;
  2. Для предприятий строительной индустрии (заводы ЖБК, ДСК, Деревоперерабатывающие) – продуктово-ассортиментная программа предприятия, т.е. выпуск серийных и экспериментальных конструкций, а так же проектируемые новые разработки.

Оперативным планированием является планирование мероприятий по выполнению производственной программы, и составляется продолжительностью не более 1 года. Включает в себя выполнение отдельных видов работ по выпуску готовой строительной продукции и работ, связанных с заделом последующего периода, при заданном организацинно-техническом потенциале предприятия. Оперативное планирование базируется на генеральном, целевом и стратегическом планированиях.

Для строительных организаций оперативное планирование включает в себя:

  1. План производства строительно-монтажных или специализированных работ;
  2. План материально-технического обеспечения.

Общие положения по производственному планированию объекта. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются текущими. Они:

  1. Влияют на показатели производственно-хозяйственной деятельности строительной организации;
  2. Действуют в краткосрочной перспективе и принимаются достаточно часто;
  3. Требуют особой ответственности при принятии от строительных участков и отделов реализации;
  4. Могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления, т.е. на всех уровнях управления.

По степени детализации и срокам выполнения производственное планирование можно разделить на 4 пункта:

  1. Предварительное производственное планирование (предконтрольная стадия);
  2. Общее планирование, заключение договора подряда и стадия подготовки перед началом строительства;
  3. Производственное планирование на стадии строительства объекта (жизненный цикл объекта);
  4. Недельно-суточное планирование в ходе строительства объекта.

Целью производственного планирования является определение для различных объектов способов производства работ, ресурсов и методов календарного планирования, которые в наибольшей степени обеспечили бы их реализацию, при этом каждая поставленная задача должна соответствовать единой технической политике предприятия.

Бюджетирование в строительстве. От простого к сложному

Журнал «Бухучет в строительных организациях», №8
август 2010 год

Введение

Согласно статистическим данным ВВП России составил за 2009 год 39.063,6 млрд. руб., в том числе по строительству примерно 2.343,82 млрд. руб. Однако практика последних десяти лет показала, что новинки в сфере управления применялись строительными организациями с опозданием, поскольку их руководители имели другие приоритеты, а именно: поиски подходящего участка или подряда, достижение договоренностей с чиновниками, увеличение объемов строительства и т.д. И вдруг наступил кризис платежей. И тут оказалось, что коэффициент финансовой независимости совсем ненормативный, себестоимость строительства раздута, постоянные затраты на самом деле не покрываются сегодняшним маржинальным доходом, нормативы расходов повсеместно нарушаются и т.д. Хорошо еще, если они смогли найти и консолидировать соответствующие данные в условиях внутрифирменной непрозрачной структуры. Ведь многие бывшие руководители до сих пор пребывают в неведении, почему их организации обанкротились. Но хватит о грустном. Любая предметная область при ее практическом применении в конкретной отрасли экономики и организации имеет свои особенности. В строительстве особо актуальны: специфика проектного управления, серия отличий бухгалтерского и налогового учета, тонкости анализа финансово-хозяйственной деятельности, целые отраслевые дисциплины, как, например, сметное ценообразование. Причем в такой обособленной деятельности, как строительство, сложно применить те же подходы управления финансами, что в торговле или производстве. Цель данной статьи – привести варианты и принципы построения эффективного бюджетирования в строительстве, современного подхода к управлению финансами через планирование, учет и анализ на основе бюджетов с делегированием ответственности и прав на подразделения.

Бюджетирование проектов – обязательный минимум

Необходимость внедрения бюджетного управления в строительной организации обусловлена следующими причинами:

  1. прогнозируемость финансового результата по строительным проектам, подразделениям, организации в целом;
  2. стабильное финансирование целей и задач проектов, подразделений, компании, отсутствие дефицитов денежных средств (кассовых разрывов), своевременное исполнение своих обязательств при нормальной деятельности;
  3. повышение квалификации и общей эрудиции руководящего состава, освоение новой предметной области управления;
  4. возможность распределить (делегировать) финансовую ответственность и права на несколько уровней управления под общей координацией финансового директора;
  5. для руководителей высшего и среднего звена исполнение бюджета учитывается в плане в составе результатов работы, соответственно от него может зависеть ежемесячное поощрение.

Общеизвестно, что строительство является проектно-ориентированной деятельностью. Даже при серийном производстве каждый объект уникален, т.к. выполняется в новом месте, в разных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, зачастую с новым составом исполнителей. Качество проектирования и подготовки производства в условиях российской действительности все еще оставляет желать лучшего, часто строительство объектов начинается при наличии эскизных проектов, а порой и без них. Как правило, покупатели строительной продукции предпочитают закрытые твердые цены, и даже при возникновении необходимости осуществления дополнительных работ не сразу соглашаются на пересмотр финансирования. В условиях высокой конкуренции ошибка в оценке себестоимости на проценты может стать причиной получения убытка по результатам деятельности за период.

Сразу оговоримся, техническим условием внедрения бюджетирования в строительной организации является наличие автоматизированного управленческого учета желательно на принципе двойной записи и самой его методологии. А именно, понимание и разделение начисления доходов и расходов с одной стороны и движения денежных средств с другой, системный учет всех средств предприятия, утвержденная и понятная классификация прямых затрат, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, в целом утвержденная нормативно-справочная информация. Хорошо, когда производственники или хотя бы финансисты строительной компании умеют четко разделять постоянные и переменные расходы без всяких условностей. А уже «высший пилотаж», если им удается ответить на вопрос: насколько необходимо увеличить объем продаж квартир, чтобы при той же стоимости квадратного метра жилья получить рост прибыли на 10%?

Определение центров финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности (ЦФО) подрядной организации могут включать:

  1. центр инвестиций – руководство предприятия (генеральный директор);
  2. центры валовой прибыли – отдельные участки (объекты) строительства, вспомогательные производства, имеющие права и обязанности по контролю выполнения работ и расходу ресурсов;
  3. центры затрат – обслуживающие подразделения (коммерческий отдел, сметно-договорной отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Важнейшим звеном финансовой структуры являются центры валовой прибыли: строительные участки, подразделения механизации, вспомогательные производства. Валовая прибыль — финансовый результат от основной деятельности без учета управленческих и коммерческих расходов. Именно такими достаточными полномочиями ЦФО согласно концепции проектного управления надо наделять линейных руководителей строительства (руководителей проектов). Центр инвестиций в лице руководства отвечает за нормативное соотношение чистой прибыли и капитала, чистый дисконтированный доход от бизнеса, приток чистых денежных средств, т.е. в целом за деятельность строительной компании. Центры затрат занимаются оказанием услуг основным направлениям деятельности (центрам валовой прибыли), создающим добавленную стоимость. Из вышеприведенного распределения видно, что центр инвестиций отвечает за бюджеты движения денежных средств и бюджеты доходов и расходов, центры же затрат и валовой прибыли отвечают только за начисляемые доходы и расходы. Руководству строительных организаций целесообразно заниматься поступлением и расходованием денежных средств, то есть руководить казначейством напрямую через финансового директора.

Стимулирование системы бюджетирования

Важной составляющей системы бюджетирования является вопрос стимулирования, прежде всего материального. Для центра инвестиций базой стимулирования может являться приток чистых денежных средств, для центров прибыли – валовая прибыль объекта или маржинальный доход (если налажено разделение переменных и постоянных расходов), для центров затрат – экономия своего бюджета при качественном выполнении функций по отзывам других подразделений и заказчиков.

Составление бюджетов

Бюджеты строительной организации следует строить по принципу снизу-вверх. Ведь основой совокупных результатов в строительстве являются результаты работы на объектах, которых по числу даже в крупных компаниях может быть не так много: единицы или максимум десятки. Таким образом, зная свою производственную программу на бюджетируемый период составляются бюджеты объектов (проектов), затем на их основании — другие бюджеты по методу начисления:

  • субподрядных работ проектов и в целом организации;
  • услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;
  • общепроизводственных расходов подразделений;
  • управленческих и коммерческих расходов организации;
  • материальных затрат проектов и в целом организации;
  • эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;
  • оплаты труда рабочих и механизаторов проектов и в целом организации;
  • валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.

Бюджеты прочих доходов и расходов, налогообложения, чистой прибыли составляются на основании данных финансового подразделения.

Форма бюджета проекта для подрядной организации

Приведем пример формы бюджета проекта для подрядной организации. Такая форма бюджета будет удобна при автоматизированной трансформации сметной документации в бюджет проекта.

При работе с отдельными проектами период бюджетирования ограничивается периодом их реализации. Если в строительной организации внедрены бюджеты по отдельным ЦФО, то минимальный срок, на который целесообразно составлять бюджеты,– квартал. Если же организация стала управлять доходами, расходами, движением денежных средств, активами и пассивами в целом, то должен используется не менее чем годовой горизонт. Иными словами, чем более полная система бюджетного управления развертывается, тем более длительный период планирования используется, хотя при строительстве крупных и сложных объектов период бюджетов проектов будет заведомо превышать один год.

Движение денежных средств

Автору настоящей статьи доводилось сталкиваться с попытками некоторых строительных организаций бюджетировать денежные средства по каждому объекту. Процесс этот довольно непростой и вряд ли себя оправдывает, так как если с приходом средств все более или менее понятно в виду того, что известно, чьи они (какого заказчика), то с расходом сложностей больше. Куда, например, отнести покупку нового бульдозера, если одновременно строятся несколько объектов, где он будет задействован? Такая же ситуация с закупкой партий материалов, распределяемых на несколько проектов. Вывод таков: если руководство компании не ставит целью делегировать право расхода денежных средств (казначейские функции) на центры валовой прибыли, можно вести бюджет движения денежных средства в целом по организации, разделяя только текущую (основную), инвестиционную и прочую деятельности.

Исходными данными бюджетирования являются условия оплаты подрядных и субподрядных договоров, контрактов на закупку ресурсов, графика расчетов с персоналом. При этом организациям следует иметь в виду, что в строительстве много расчетов закрываются неденежными операциями (зачетными квартирами, возвратными материалами, услугами заказчика и генподрядчика и т.д.), которые должны также включаться в общий бюджет движения, но с обособлением.

Развитием бюджетирования движения денежных средств в строительной организации является ежедневное управление поступлением и расходованием безналичных и наличных средств, называемое казначейством. График поступлений, составленный на основании заключенных договоров и данных о выполненных работах, позволит сотрудникам коммерческих и договорных подразделений более обоснованно и четко истребовать финансирование от заказчиков. На основании заявок на оплату составляется платежный календарь, как правило, на месяц, декаду, день. В этом случае при достаточной рентабельной деятельности и своевременных расчетах с заказчиками исключается возможность кассовых разрывов, все платежи строительной компанией будут производиться своевременно.

Комплексный подход

Если в строительной компании налажено бюджетирование проектов и движения денежных средств, отдельные бюджеты могут входить в комплексную систему, включающую к тому же бюджет доходов и расходов в целом по организации, бюджет по балансовому листу и бюджет капитала. Таким образом, при достаточном планировании, учете и контроле в рамках такой системы бюджетного управления будет достигаться как нормативная рентабельность деятельности строительной компании и отдельных проектов, так и обеспеченность денежными средствами, выполнение взятых на себя обязательств перед государством, персоналом, контрагентами, собственниками.

Другие составляющие бюджетирования

Формат статьи не позволяет основательно осветить все вопросы организации бюджетирования. Но обойти такой раздел как организация управленческого учета в привязке к бюджетам, невозможно. Каковы же основные требования, предъявляемые к учету в системе бюджетирования для строительной организации и не только:

  • желательна организация на принципах двойной записи с применением понятного большинству специалистов бухгалтерского плана счетов;
  • избрать принцип превалирования прямых затрат над накладными, что означает стремление на уровне первичных документов определять прямые затраты, а не «кидать» при первых трудностях их в общий котел косвенных расходов для искусственного распределения по объектам строительства;
  • необходимо совмещение и увязка бюджетных и учетных аналитических статей всех активов, пассивов и оборотов по ним;
  • если строительная компания применяет метод трансформации сметной документации в бюджеты, на учет накладываются дополнительные особенности:
  • применение метода амортизации СМиМ пропорционально выполненным работам на конкретных объектах, измеряемым в маш/час;
  • в целом учет прямых расходов на СМиМ необходимо вести строго по объектам строительства;
  • выбор единого метода распределения накладных расходов по объектам строительства – пропорционально прямому ФОТ (зарплата рабочих и механизаторов);
  • применение классификации накладных расходов, установленной для сметного ценообразования;
  • принятие правил пропорции нормативного распределения сметных накладных расходов на общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие;
  • транспортные, складские, заготовительные расходы включать непосредственно в стоимость материалов и т.д.

Заключение

Бюджетирование в строительных организациях – необходимая функция управления финансами, без которой наступает риск убыточной работы в проектах, перманентного дефицита денежных средств, в целом вероятность ухудшения деятельности в период осложнения макроэкономических или местных условий. Не обязательно сразу разворачивать полномасштабную систему бюджетирования вплоть до баланса, вполне можно начать с бюджета проектов. Важнейшим условием бюджетирования является постановка управленческого учета и наличие достаточной автоматизации деловых процессов, которые реализуются современными программными продуктами, как, например, «1С:Подрядчик строительства 4.0. Управление финансами».

Библиография

НОВАК Евгений Васильевич
генеральный директор

Как организовать бюджетирование в строительной организации?

Вопросы бюджетирования часто становятся предметом публикаций «ЭЖ». Однако у каждой отрасли есть специфика использования данного инструмента. Сегодня мы расскажем об особенностях организации управленческого учета и бюджетирования в строительной организации. Остановимся на особенностях управленческого учета и расскажем о том, как неправильно организованный учет способствует нецелевому использованию ресурсов организации, что значит ресурсная модель бюджетирования, а также какие моменты надо учесть при автоматизации этой модели. Своим опытом в области управленческого учета и бюджетирования для строительных организаций делится Владислав Шайбаков, советник генерального директора ООО «Бикор БМП», к.т.н., МВА.

Управленческий учет можно рассматривать как инструмент поиска причин возникших убытков на основании данных бухгалтерского учета и вариантов «затыкания» дыр, когда уже все плохо. Но если его рассматривать шире — как инструмент управления экономикой, позволяющий принимать управленческие решения до возникновения проблем в финансах, — то можно с уверенностью сказать, что строительная отрасль является наиболее специфической, в которой классические принципы бюджетирования не всегда применимы1.

Какие особенности управленческого учета необходимо знать специалистам строительных организаций?

Для обеспечения долгосрочного существования строительной организации в условиях ограниченности финансовых и временных ресурсов управленческий учет должен позволять в режиме online управлять распределением материальных, трудовых и технических ресурсов организации во времени с минимальными потерями. Сложность такого управления состоит, прежде всего, в объеме информации, которую необходимо взять под контроль. Это обусловлено:

  • нестационарностью и временной продолжительностью работ с участием большого количества организаций-исполнителей;

  • непостоянностью видов работ, выполняемых в течение отчетных периодов, и их технологической взаимосвязью, влиянием климата и местных условий.

В связи с этим возникает необходимость постоянного пересмотра распределения ресурсов (материалы, техника, люди) и расходов во времени при сдвиге графика производства работ.

Многие строительные организации ограничиваются формированием статичного бюджета на этапе входа в проект, останавливаясь в детализации расходов на уровне статей по видам затрат и/или комплексных расценок по видам работ. Отслеживание факта в этом случае производится, как правило, на основании данных бухгалтерского учета. В результате уменьшается оперативность учета из-за задержки получения информации о реальных расходах на 2—3 месяца, теряется контроль за обоснованностью расходов, поскольку бухгалтерский учет отражает данные по фактически сданным и принятым работам (подписанным отраслевым формам КС-3 и КС-2), а информация о фактически выполненных работах и реально затраченных ресурсах остается неучтенной. В таких условиях использование классической структуры бюджетирования «БДР + БДДС = Баланс» не отражает реального положения дел и происходит рост финансовых потерь. Эти потери при использовании «котлового» метода учета не заметны на фоне входящего в организацию денежного потока, который непрерывно растет. Но стоит этому потоку ослабнуть, как все проблемы всплывают на поверхность и отвечать за них перед кредиторами и поставщиками в рамках закона приходится генеральным директорам и учредителям организации, в то время как все сотрудники, действия которых привели к банкротству организации, как правило, уже ее покидают.

Как неправильный учет способствует нецелевому использованию средств?

Схем нецелевого расходования средств, применению которых способствует управленческий учет на основании данных бухгалтерского учета и «котлового» бухгалтерского учета, на практике достаточно много. Проведенные мною расследования в организациях как гражданского, так и промышленного строительства, выполняющих функции как генподрядчика, так и подрядчика, показали, что до 17% расходов на строительство являются «дутыми»:

До 5% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату материалов. Какие варианты здесь возможны:

  • «недовоз» оплаченных материалов;

  • вывоз материалов со строительных участков;

  • заключение договоров с фиктивными поставщиками;

  • продажа подрядчикам материала без оформления официальных документов, с последующим списанием материала как использованного на работы, выполненные организацией;

  • подписание товарных документов на непоставленные материалы или на суммы, значительно превышающие указанные при согласовании поставщика.

До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату собственной и арендованной техники. Например:

  • продажа подрядчикам собственной или арендованной организацией техники без оформления официальных документов;

  • вывоз техники, принадлежащей организации, со строительного участка с целью ее неофициальной передачи в аренду или получения дохода путем эксплуатации вне организации;

  • фиктивная аренда техники при использовании собственной с обоснованием ее поломки;

  • приписки часов работы арендованной техники;

  • продажа запчастей и топлива.

До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату труда рабочих:

  • наличие «мертвых душ» на строительных участках;

  • передача рабочих, трудоустроенных в организации, в «аренду» подрядчику или сдача в «аренду» на сторону и т.п.

До 2% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату накладных расходов:

  • «недовоз» закупленного инструмента, инвентаря и спецодежды;

  • вывоз инструмента, инвентаря и спецодежды со строительных участков, списание раньше срока прихода в негодность;

  • передача подрядчику инструмента и инвентаря, купленного организацией;

  • подписание товарных документов на несуществующие услуги и товары и т.п.

До 6% от стоимости строительно-монтажных работ выводится из организации через оплату подрядчикам:

  • подписание подрядчикам актов на работы, выполненные собственными силами организации;

  • завышение стоимости работ в договорах с подрядчиками сверх стоимости, указанной в договоре с заказчиком, путем указания завышенных сумм или передачи нескольким подрядчикам одних и тех же работ;

  • заключение договоров с фиктивными подрядчиками и т.п.

На первый взгляд это незначительная величина процентов. Но необходимо учесть то, что стоимость строительства каждого объекта определяется на основании:

  • проектной/рабочей документации, отражающей конкретное количество объемов работ, требующих выполнения, и количество основных материалов, стоимость которых составляет более 80% стоимости всех материалов, требуемых для выполнения работ;

  • государственного стандарта МДС 81-35, применение которого обязательно для всех предприятий строительного комплекса вне зависимости от источников финансирования.

При средней нормативной прибыли строительного предприятия в 6—10% от стоимости работ, которую должно обеспечивать выполнение работ по прямому договору с генподрядной организацией или заказчиком при минимальном количестве прослоек в виде организаций, «выполняющих» функцию генерального подрядчика, потеря хотя бы 5% в виде нецелевого расходования средств или обездвиживания складских запасов — это существенный вред. Его компенсация происходит, как правило, с помощью привлечения кредитных ресурсов за счет лимита накладных расходов и сметной/нормативной прибыли. В результате образуется убыток до 10% от стоимости строительства по каждому проекту, который на фоне роста количества строительных заказов не всегда заметен, но как только строительный объем, реализуемый организацией, начинает снижаться, накопленный убыток приводит организацию к банкротству.

Наиболее эффективной моделью ведения управленческого учета в строительстве является ресурсная модель, ее удачными примерами в России являются компании STRABAG и КРОСТ. В данной модели учета весь процесс бюджетирования строится на управлении ресурсами (материалы, техника, люди) посредством календарного графика производства работ. Ее особенностью является динамическое обновление информации согласно фактически выполненным объемам работ с последующим использованием данной информации в бухгалтерском учете по мере сдачи и приемки работ2. Такой подход по своей сути является скользящей моделью бюджетирования, поскольку:

  • рабочая документация, уточняющая объемы работ и потребность в ресурсах, постоянно обновляется на протяжении всего строительства;

  • задержка в выполнении одного вида работ или перераспределение работ между собственными силами и подрядчиками, например, из-за ухода подрядчика с объекта, может привести к серьезному перераспределению доходов и расходов во времени.

Все это требует постоянной корректировки бюджета под новые условия и слаженной работы всех структурных подразделений организации в условиях очень большого объема информации, так как необходимо в режиме nonstop выполнять задачи, перечисленные в таблице.

Задачи подразделений относительно разделов бюджета (таблица)

Наименование задачи

Исполнитель

Раздел бюджета

Привести количество работ и количество материалов в соответствие с ведомостями работ и спецификациями, входящими в состав проектной/рабочей документации

Производственно-технический отдел

Расходы

Привести потребность в количестве техники под проектную/рабочую документацию (ПОС и ППР)

Привести цены закупки материалов под рыночные цены региона строительства с учетом доставки

Отдел комплектации (снабжения)

Проверить возможность закупки материалов, указанных в проектной/рабочей документации

Рассчитать размеры накладных расходов на весь плановый период реализации проекта

Планово-экономический отдел

Привести ставку оплаты труда основных рабочих под рыночные суммы оплаты труда в регионе строительства

Привести цены привлечения техники в регионе строительства под:

фактические калькуляции расходов на эксплуатацию

рыночные цены аренды аналогичных видов техники

Транспортный отдел

Сметные стоимости выполнения видов работ

Сметно-договорной отдел

Доходы

При этом периодичность корректировки вводных данных целесообразно принимать равной периодичности получения фактических данных со строительных площадок об объемах выполненных работ, например, на основании наряд-заданий. Наиболее удобным с точки зрения оперативности контроля и возможности сбора объективных данных является еженедельный учет, поскольку:

  • информация об объемах выполненных работ должна подтверждаться техническим надзором и исполнительной документацией;

  • еженедельный учет позволяет прогнозировать результат месяца и своевременно вносить корректировки в план месяца, следующего за отчетным.

По последнему пункту: в условиях ограниченности срока строительства потеря одного месяца может привести к серьезным финансовым потерям, например, в виде административно-хозяйственных расходов на содержание штаба строительства и аппарата управления.

Что необходимо учесть при автоматизации бюджетного процесса в строительной организации?

Реализация такого подхода возможна только в условиях применения специализированного программного обеспечения, созданного под выполнение данной задачи. Использование Excel для реализации управленческого учета, основанного на управлении ресурсами, затруднительно по ряду причин:

  • сложность реализации одновременной работы нескольких пользователей с одним массивом данных;

  • сложность сохранения версий данных и контроля источника внесения изменений;

  • длительность обработки массива данных и проведения расчетов при количестве строк более 15 000, а это количество строк, необходимое для раскладки одного объекта строительства стоимостью 200—300 млн руб. на работы и ресурсы согласно сметной или проектной/рабочей документации.

На первый взгляд ресурсная модель бюджетирования в строительстве может показаться сложно реализуемой, но это ошибочное мнение. Так, при детализации объекта стоимостью 500—600 млн руб. на работы и ресурсы получится порядка 700 позиций наименований работ, 1000 позиций наименований характеристик материалов (например: бетон тяжелый, класс В25; горячекатаная арматурная сталь гладкая класса А-I, диаметром 8 мм). Все эти сотни позиций сводятся к 100 позициям наименований материалов (например: бетон; арматура) и 30 позициям наименований машин и механизмов, фактически требуемых для выполнения работ.

При планировании доходов и расходов нет необходимости делать расчеты сразу на весь объект строительства: достаточным является составление скользящего бюджета на 1—2 месяца в соответствии с перечнем работ, планируемых к выполнению согласно календарному графику производства работ. Это позволит отслеживать показатели экономики проекта, в частности, с использованием специальных форм, отражающих разные параметры. Например, в детализации по договорам с заказчиками/генподрядчиком:

  • стоимость работ согласно договору с заказчиком/генподрядчиком;

  • стоимость выполненных работ;

  • стоимость работ, сданных заказчику/генподрядчику;

  • сумма, поступившая от заказчика/генподрядчика;

  • сумма всех оплаченных расходов по проектам согласно заключенному договору;

  • стоимость работ, переданных подрядчику;

  • сумма, оплаченная подрядчикам;

  • стоимость работ, принятых у подрядчика.

Например, в детализации по проектам согласно договорам с заказчиками/генподрядчиками, это будут следующие параметры:

  • стоимость работ, выполненных собственными силами;

  • стоимость работ, выполненных подрядчиками;

  • экономия от снижения стоимости работ при передаче подрядчикам;

  • экономия от превышения количества по бюджету (смете) проектного значения;

  • экономия от закупки материалов по цене ниже бюджетной (сметной);

  • экономия от выполнения нормы трудозатрат рабочими.

Параметрами экономических показателей в детализации по подразделениям, являющимся региональными штабами строительства и управляющим проектами согласно договорам с заказчиками/генподрядчиками, будут, например:

  • ожидаемая прибыль с учетом экономии;

  • экономия у подрядчиков по материалам и трудозатратам;

  • экономия от расходов на технику ниже бюджетных (сметных);

  • экономия от накладных расходов ниже бюджетных (сметных).

Такой подход в случае применения специализированного программного обеспечения и своевременного еженедельного внесения данных в учетную систему по мере получения рабочей документации позволяет:

  • отслеживать качество работы каждого отдельного структурного подразделения, что повышает эффективность их работы;

  • отслеживать отклонение фактических данных от плановых, заложенных в бизнес-план (бюджет), сформированный при входе в проект. А также помогает осуществлять своевременные управленческие действия, например в виде формирования писем заказчику и/или генеральному подрядчику о необходимости пересмотра цены в связи с изменением объемов работ или объективной цены ресурсов, а в случае игнорирования ими поступающей информации своевременно приостановить выполнение строительных работ;

  • выявлять факты нецелевого расходования средств и устранять возможности для их возникновения.

Альтернативой Excel в этом случае может послужить Access, но возможности Access, так же как и Excel, не позволяют в полной мере обеспечить оперативность и комфортность для сотрудников, не привязанных к автоматизированным рабочим местам, таким как прорабы, бригадиры, а также для тех, кто осуществляет ввод данных, применяемых в целях управленческого и бухгалтерского учета, например кладовщиков. Это связано с тем, что необходимо будет вести учет в двух системах или осуществить интеграцию Access с системой бухгалтерского учета, которая вызовет множество сложностей. Более того, разработка форм документов и их связей на основе Access займет не меньше времени, чем внедрение специализированного программного обеспечения.

На настоящее время есть несколько программных продуктов, таких как 1С ЭКСТРО, АЛТИУС и 1С ERP УСО 2.0, позволяющих в рамках одной системы реализовать ресурсную модель бюджетирования.

При выборе программного обеспечения для автоматизации бюджетирования в строительстве нужно, прежде всего, обратить внимание на следующее:

  • достаточность существующего функционала программы для «быстрого старта» автоматизации учета без участия программиста, все необходимые доработки должны вестись по мере адаптации отдельных документов программы под пожелания пользователей, иначе процесс внедрения может затянуться и закончиться не тем результатом, который ожидался из-за сложного диалога с программистами;

  • возможность интеграции программного продукта с системами объективного контроля и учета использования ресурсов (материалы, техника, люди), так как человеческий фактор является основной причиной и проблемой качественного учета, а применение подобных систем позволяет минимизировать его влияние;

  • возможность использования программы, используемой для ведения управленческого учета, как самостоятельной базы данных и возможность ее интеграции с программой, используемой для бухгалтерского учета. Почему это необходимо: двойной ввод данных в разные учетные системы приведет к различию в учете из-за того же человеческого фактора, а ведение бухгалтерского и управленческого учета в рамках одной программы (базы данных) приведет к потере оперативности управленческого учета и усложнит обновление программы для ведения бухгалтерского учета под изменения законодательства. Это сделает вас заложником программистов, навязавших такую модель учета.

2 Принципиально речь здесь идет об известном методе освоенного объема, который подробно рассматривался в предыдущем номере «ЭЖ», 2019, № 2. https://www.eg-online.ru/article/392268/.

Сметные расходы на строительство общеизвестно превышают бюджет. Будь то из-за строительных технологий, непредвиденных проблем или плохого планирования. Более точные оценки и лучшее управление бюджетом должны быть движущей силой в создании и совершенствовании бюджета проекта строительства. Как указывает Матти Семятяцкий в своем исследовании «Перерасход средств на инфраструктурные проекты: модели, причины и способы лечения», оценщики, как правило, недооценивают время и затраты, необходимые для завершения проекта. Имея это в виду, эти шаги упростят создание бюджета строительного проекта с учетом перерасхода. Советуем вам сайт компании posstroy, данная компания занимается согласованием проектной документации, стройгенплана, а также согласованием в отделе подземных коммуникаций.

Что входит в бюджет проекта строительства?

Общим анекдотом вокруг строительных проектов является то, что они работают с течением времени и бюджета. Тем не менее, многие причины, по которым проекты превышают бюджет, это плохой бюджет и управление проектами. Неточные оценки проекта, ошибки проектирования, нехватка непредвиденного бюджета, ошибки администрирования являются распространенными ошибками, которые дают проектам, работающим сверх бюджета. Менеджеры проектов должны учитывать стоимость строительства, имущество, связанные с этим сборы и налоги, затраты на планирование, страхование и непредвиденные расходы при составлении бюджета. Наряду с исследованиями, разработками, документацией и надлежащим управлением может помочь создать хороший бюджет проекта строительства.

Исследование и анализ проекта

Фото от rawpixel.com на Unsplash

Как и в случае с любым другим проектом, исследования помогают руководителям проектов разработать бюджет проекта строительства. Исследования помогают определить, что будет влиять на окончательную стоимость проекта. Первым шагом к созданию бюджета проекта является понимание проекта. Знание целей и требований нового здания будет направлять проект. Далее, такие вещи, как состояние сайта, стоимость ресурсов, варианты дизайна и существующая документация, развивают специфику проекта. Они помогают установить реалистичные ожидания для проекта, если условия сайта или требования к коду могут изменить общие затраты.

Разработка проекта

Как только проекты проходят стадию исследования, они вступают в разработку. Это когда идеи становятся моделями и дизайнами. Отсюда выбирается окончательный дизайн, и проектировщик или менеджер проекта должен создать список требований. Это должно включать необходимые материалы и сметные расходы по проекту. Использование окончательных затрат по аналогичным проектам и в аналогичных областях также может помочь менеджеру подготовить более точную смету расходов. Эти оценки дают два важных набора чисел. Он сообщает менеджеру проекта, сколько на самом деле должна быть ставка. Но это также обеспечивает хорошую основу для определения непредвиденного бюджета.

Подготовка к строительству и документация

Это может показаться необычным шагом в бюджете, так как обычно бюджет составляется перед подготовительными работами; однако, это поможет предотвратить столько проблем в будущем. Общаясь с подрядчиками, архитекторами, коммунальными службами, субподрядчиками и другими лицами, связанными с проектом, менеджер проекта может определить любые возможные проблемы или задержки . Оттуда они могут найти исправления или другие способы решения проблем. Это дает менеджеру проекта возможность увидеть, где могут возникнуть непредвиденные расходы, и оценить их истинную стоимость.

Бюджет на непредвиденные расходы

Менеджеры проектов должны составить бюджет на непредвиденные расходы после расчета затрат на проект и смягчения последствий. Бюджет на непредвиденные расходы — это то, где заказы на изменение и другие изменения или дополнительные расходы привлекаются. Уровень непредвиденных расходов — это то, что дополняет бюджет и помогает сгладить любые проблемы. Хотя типичный коэффициент непредвиденных обстоятельств составляет от 5% до 15% , он зависит от уровня комфорта. Слишком мало, и многие расходы по проекту придут прямо из кармана, слишком высоки, и возможность привлечения средств может занять слишком много времени. Тем не менее, бюджет на непредвиденные расходы не только для непредвиденных расходов, но также для запрошенных владельцем изменений и изменений дизайна. Это может добавить больше затрат к общей стоимости проекта. И наличие некоторой комнаты, заложенной в бюджет для них, останавливает эти расходы из кармана.

Управление бюджетом проекта строительства

Последним шагом является своевременное и своевременное выполнение проекта. В то время как ваш план должен охватывать наиболее предсказуемые и многие непредвиденные события, тщательный мониторинг заказов на изменения и отчетов поможет управлять вашим бюджетом. Исследование перерасхода средств по инфраструктурным проектам показало, что плохой мониторинг проекта является причиной перерасхода бюджета. Без надлежащего контроля и мониторинга проектам легче ускользнуть от бюджета. Внедрение надежного отчета о проделанной работе для отслеживания завершения и эффективности проекта должно устранить многие перерасходы бюджета. Хотя слишком большое количество совещаний может привести к задержкам, руководители проектов должны быть в курсе всех проектов и вносить изменения по мере необходимости.