Клиентская база банка

Формирование клиентской базы в банке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Тверской области

Доклад

по предмету: Банковский маркетинг

на тему: Формирование клиентской базы в банке

Ржев

Введение

1. Формирование клиентской базы в банке

2. Режим коммуникации

3. Обязанности персонального менеджера

4. Программы стимулирования продаж и привлечения новых клиентов

5. Мониторинг клиентской базы

Заключение

Список литературы

Введение

Банковская система России с середины 90-х гг. XX в. переживает внутреннюю перестройку. Именно в эти годы в банковской сфере России стал применяться маркетинг. Предпосылками его внедрения явились политические, экономические, технологические, психологические и социально-культурные факторы, а также развитие маркетинга как науки. Таким образом, формирование банковского маркетинга происходит одновременно с развитием банковской системы.

В современных условиях рынок банковских услуг становится одной из важнейших составляющих рыночной экономики. Обострение конкуренции ведет к тому, что возрастает внимание банков к вопросам изучения рынка банковских услуг, потребителей услуг — клиентов, потребностей их бизнеса, выбора приоритетных отраслевых сегментов и групп клиентов, разработки и внедрения новых услуг, продвижения их на рынок, укрепления и расширения клиентской базы. Маркетинг лежит в основе работы всех бизнес подразделений банка. Внедрение маркетинга способствует росту доходности и снижению риска банковской деятельности.

Банковский маркетинг можно определить как рыночную концепцию управления деятельностью банка, направленную на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных потребностей клиентов банка и ориентацию на потребности клиентов при разработке новых услуг или совершенствовании существующих.

1. Формирование клиентской базы в банке

С работами маркетинга непосредственно связана деятельность с формирование клиентской базы банка. Развитая клиентская база формирует основу универсального коммерческого банка. Все банки проявляют особую заботу о расширении круга своих клиентов и по укреплению отношений с ними. клиент банк стимулирование продажа

Отдел продаж, получая от отдела маркетинга указание о перспективные сегменты клиентуры и возможные объемы его привлечения, планирует работу по расширению клиентской базы банка с помощью персональной продажи, а также по развитию отношений с имеющимися клиентами. Эти два направления деятельности разрабатываются отдельно и ими занимаются разные сотрудники — менеджеры с привлечение клиентов и менеджеры, которые «удерживают» клиента. Втором направлении в западных банках уделяется особое внимание: в штате отдела продаж на одного менеджера по привлечению приходится четыре тех, которые «держат». Объясняется это тем, что осуществить «перекрестная продажа» (то есть продать банковский продукт в дополнение к уже существующему) легче, чем привлечь нового клиента.

Персональная продажа представляет собой личное информирование клиентов о банковских продуктах и является одним из методов продвижения банковской продукции, наряду с рекламой и PR.

Работы по привлечению клиентов должны вестись на основе планирования. Первый этап работ заключается в составлении списка потенциальных клиентов. Список должен быть достаточно большим, поскольку к этапу непосредственной покупки дойдут единицы от начального количества клиентов. Источниками данных о действующие фирмы являются различного рода справочники (полиграфические, на магнитных носителях, в сети Интернет), периодическая печать, выставки и презентации, специализированные журналы, персонал банка, работающего с клиентами, консалтинговые фирмы и т.д.

После составления списка потенциальных клиентов следует начать процесс накопления более полной информации о каждом клиента — провести «передконтактные планирования». Основными позициями досье могут быть: название и адрес фирмы, ее история, структура руководящих органов, банки, в которых обслуживается клиент, характер бизнеса, текущие проблемы. Важно спланировать предлагаемые продукты и возможную прибыль от продажи. Эта информация заносится в базу данных для дальнейшего использования. В американских банках служащий готовит около 200 досье в течение недели.

Затем строится график контактов.

Привлечению клиентов путем личных контактов, как правило, предшествует кампания по созданию положительного имиджа банка с помощью:

* размещение рекламы в средствах массовой информации;

* размещение наружной рекламы (щиты и т.п.);

* изготовление полиграфических рекламных материалов (буклетов, визиток и т.п.);

* разнообразных мероприятий PR (связям с общественностью).

Создание отношений лучше начинать с письменного послания руководителю предприятия. Начав переписки (даже если не получено ответа на послание), можно спланировать первый визит в потенциального клиента, определив цель, структуру и возможный сценарий беседы. После беседы следует занести в досье ее результаты и определиться с перспективами дальнейшей работы, определить время и содержание следующей встречи. Важно понимать, что, как правило, до приобретения клиентом продукта происходит не менее четырех контактов, и на каждом этапе идет отсев потенциальных клиентов.

Практика персонального продажи выработала ряд удачных стратегических действий, комбинируя которые в каждом конкретном случае можно повысить вероятность успеха:

* многоуровневые связи — скоординированные усилия для удовлетворения потребностей клиента через серию визитов и переговоров с техническими, финансовыми специалистами и высшими менеджерами фирмы;

* ссылки на прошлые продажи — обеспечение возможности потенциальным клиентам контактировать с имеющимися клиентами банка для подтверждение последними высокого качества предлагаемых услуг или продуктов;

* «разделять и властвовать» — действия, направленные на поэтапное удовлетворения специфических требований различных групп специалистов фирмы;

* технологическое лидерство — демонстрации мирового уровня в качестве и эффективности предлагаемых услуг, в получении финансовых выгод от качественных показателей услуг;

* экономия в будущем — полностью ценовая стратегия, которая обосновывает долгосрочную ценность установления деловых связей именно с вашим банком;

* «нога в дверях» — выявление специфических усилий конкурентов и мониторинг текущего положения для демонстрации потенциальному клиенту готовности дать ответ на любые его вопрос;

* уменьшение риска — демонстрация технологий, что дают возможность снижать предпринимательский риск клиента;

* повсеместность — планомерные и частые визиты к клиента для обсуждения его потребностей с целью перехода на полное финансовое обслуживание клиента из всего спектра его запросов.

Профессиональные качества персонального менеджера, который занимается привлечением новых клиентов, включают в себя:

* умение быстро ориентироваться и принимать решения, часто связанные с риском;

* знание типологии людей, основ логики и психологии;

* владение правилами делового общения и этикета;

* наблюдательность;

* владение собственным голосом и правильным языком; * оптимистичный взгляд на мир.

В ходе индивидуального контакта персональный менеджер должен, действуя на клиента, превратить потребности последнего в желание. Влияние, которое оказывает персональный менеджер в личном общении, не является волевым подавлением или гипнозом. Технология воздействия может быть сформулирована достаточно просто:

* найди и разбуди потребность (создай интерес). Если объективной потребности не существует, контакт следует вежливо и быстро прекратить;

* активизуй эту потребность (создай стимул);

* просто помоги выполнить желаемое действие.

Рациональным основанием желаний является мотивы. Мотив — это ответ на вопрос, почему и ради чего человек действует. Мотивов множество. В то же время некоторые из них встречаются настолько часто, что профессионалы личных продаж используют их как «магическое заклинание». Основные причины, по которым осуществляются покупки, — безопасность, предпочтения, комфорт, гордость, новизна.

На сегодня в системе банковского обслуживание в Украине сложились такие условия, что для привлечения уважаемого клиента необходимо участие в переговорах высших менеджеров банков. После принятия принципиального решения о получении услуги по клиентом начинает работать рядовой сотрудник.

Организация «перекрестных продаж» мало отличается от работы с привлечение нового клиента. Здесь существенным моментом является наличие деловых отношений клиента с банком и глубже знания специфики клиента персональным менеджером. Работа также должна проводиться на основе планирования, ведение базы данных с историей отношений с клиентом.

Система персонального менеджмента вводится в банк с целью повышения качества обслуживания клиентов. Организационной формой ее есть VIP-банк

Эта система означает закрепление за частью клиентов персональных менеджеров — работников банка, в обязанность которых входит индивидуальное обслуживание клиентов и развитие отношений между клиентами и банком. В западных банках персональные менеджеры работают как с влиятельными индивидуальными вкладчиками (VIP-клиентами) (veryimportantperson), так и с крупными корпоративными клиентами. Для очень крупных корпоративных клиентов выделяют персонального менеджера, в обязанности которого входит работа исключительно с этой компанией.

Для внедрения и поддержания этой системы готовятся такие документы.

1. Положение о VIP-клиентов.

2. Список персональных менеджеров.

3. Список VIP-клиентов с указанием критериев отбора и закрепленных персональных менеджеров.

4. Номенклатура информационно-рекламных материалов, переданных клиенту.

5. Условия обслуживания VIP-клиентов.

На начальном этапе системой персонального менеджмента охватываются только VIP-клиенты, то есть небольшая часть клиентов, разделенных по критериям, зафиксированными в Положении о VIP-клиентов, а именно: клиенты, обслуживание которых дает банку наибольшую прибыль. Охватывать всех клиентов экономически нецелесообразно. Вместе с тем временем, по мере увеличения количества персональных менеджеров, вступление опыта индивидуального обслуживания и структурирование клиентской базы, количество клиентов, обслуживаемых персональными менеджерами, может расширяться, а сама услуга предлагаться как дополнительная и платная.

Система персонального менеджмента должна быть выгодной как клиенту, так и банка. Что дает система персонального менеджмента клиенту? Прежде всего он имеет возможность общаться с одним, хорошо известным ему сотрудником банка. Обслуживание происходит без очереди в самом комфортном режиме (следует предусмотреть возможность конфиденциального общения персонального менеджера с клиентом в отдельном помещении банка). Для клиента устанавливаются льготные тарифы, режим проведение операций, дополнительные услуги, среди которых важнейшие — особый режим коммуникации и своевременное информирования о новых возможностях.

Что дает банку система персонального менеджмента? Во-первых, повышая качество обслуживания VIP-клиентов, банк укрепляет отношения с ними, тем самым сдерживая отток наиболее ценных клиентов. Клиенты, со своей стороны, имея тесную контакт с банком, могут пойти на определенные уступки в пользу банка. Во-вторых, система персонального менеджмента позволяет расширить набор банковских услуг, получаемых клиентом, поскольку персональный менеджер, старательно изучая потребности VIP-клиента, может предложить нужны дополнительные услуги (совершить «перекрестная продажа»). Наконец, в-третьих, при тесном общении с клиентом открываются новые перспективы сотрудничества (в частности, совместные проекты, привлечение на обслуживание в банк партнеров клиента и т.п.). Таким образом, теряя на льготных тарифах, банк в целом выигрывает за счет расширения объема предоставленных услуг.

2. Режим коммуникации

Общение персонального менеджера с клиентом осуществляется по телефону, а также в ходе непосредственного контакта в банке, в офисе клиента или другом месте. Персональный менеджер должен следить за тем, чтобы контакт с каждым закрепленным клиентом происходил не реже однажды на две недели. Необходимо вести учет всех содержательных контактов, чтобы можно было планировать перекрестная продажа, поочередно предлагая ту или иную услугу.

При зачислении клиента к категории VIP ему передается письмо, подписанное президентом банка, в котором сообщается о изменение его статуса, а также набор информационно-рекламных материалов. Персональный менеджер доводит до сведения клиента перечень получаемых им льгот. В дальнейшем в ходе обслуживания клиента ему передаются информационные бюллетени, отчеты, справки, рекламные материалы.

Основной задачей персонального менеджера является сбор информации о потребностях клиента, проблемы его бизнеса, сопровождение сделок и организация взаимодействия со структурными подразделениями банка.

3. Обязанности персонального менеджера

1. Регулярное общение с клиентами с целью:

* информирование об операции и услуги, которые выполняет банк;

* получение информации о возможных объемах операций в национальной и иностранной валюте; наличие дебиторской задолженности; временно свободные средства; наличие постоянных деловых связей с солидными партнерами;

* консультирование клиентов по поводу операций и услуг, которые их интересуют;

* предложения дополнительных услуг. Персональный менеджер должен планировать контакты и вести их учет.

2. Прием от клиентов предложений об изменении или дополнения действующих тарифов на операции и услуги, согласование их с соответствующими службами (при необходимости — организация встреч клиентов со специалистами банка), вынесения этих вопросов на рассмотрение тарифного комитета и сообщение клиентам о принятых решениях.

3. Персональный менеджер должен иметь информацию о действующие процентные ставки для привлечения свободных средств и проводить работу с клиентами с целью привлечения этих средств на депозитные счета.

4. Персональный менеджер разъясняет клиентам правила кредитования, предоставляет им перечень документов для получения займов в банке.

5. Персональный менеджер должен иметь информацию о суммах, процентные ставки и сроки зачисления и списания с ссудных и депозитных счетов клиентов.

6. Персональный менеджер оформляет сделки на расчетно-кассовое и валютное обслуживание, а также изменения и дополнения к ним; своевременно сообщает клиентам о внесении изменений в регламент обслуживания и банковские тарифы.

7. Изучает юридические дела клиентов, проблемы их бизнеса, а также их потребности в новых видах услуг и продуктах банка. Ведет информационное досье клиентов, в котором отражает (наряду с формальным признакам) события банковского обслуживания.

8. Ежедневно отслеживает лимиты списания средств со счетов клиентов. Контролирует значительные поступления и списания платежей с счетов клиентов.

9. При возникновении замечаний или претензий клиентов к качеству обслуживания, которые поступают, в частности, в «Офис рассмотрения замечаний», персональный менеджер обеспечивает быстрое реагирования на них.

4. Программы стимулирования продаж и привлечения новых клиентов

Стимулирование сбыта осуществляется различными методами. Для привлечения клиентов могут использоваться подарки, лотереи, особые цены и т.д. Укреплению отношений клиентов с банком способствует рассылка поздравительных открыток, взаимное информирование, специальные мероприятия. Например, в одном американском банке ценные клиенты были приглашены на званый вечер с театрализованным спектаклем. К методам стимулирования индивидуальной активности сотрудников банка, и в первую очередь персональных менеджеров, принадлежат конкурсы среди сотрудников подразделения, моральное и материальное поощрение при перевыполнении плана продажи, специальное премирование.

5. Мониторинг клиентской базы

Управление процессом формирования клиентской базы предполагает постоянный контроль за ее состоянием — мониторинг клиентуры. Поскольку характер услуг и операции «клиент — юридическое лицо» и «клиент-физическое лицо» существенно отличаются, мониторинг показателей клиентуры этих категорий следует проводить отдельно. К число показателей, которые необходимо отслеживать, входят:

* общее количество клиентов;

* сумма средств на клиентских счетах;

* количество открытых и закрытых счетов за отчетный период (как правило 1 неделю или месяц);

* распределение клиентских средств по видам вкладов;

* распределение средств по объемам вложений и т.д.

Кроме статических значений (тех, что сложились на определенный момент) необходимо определять и показатели их динамики. На качественном уровни — это рост или сокращение, а в количественном — конкретные числа, выражающие темп изменений. Для удобства восприятия данные следует представлять в графическом виде. Более глубокий анализ состояния клиентской базы предусматривает вычисления перечисленных выше показателей за определенными клиентскими сегментам (отраслевому, территориальному; что отличается по формой собственности и т.п.). Заметим, что работа по составлению таких статистических сводок может оказаться весьма трудоемкой, потому что банковские компьютерные программы (в частности «Операционный день банка»), которые используются многими украинскими банками, не дают возможности делать расчеты в автоматическом режиме. Это объясняется тем, что сервисные рабочие программы находятся под влиянием уже упоминавшейся выше общей ориентации банковской деятельности на производственные моменты, а не на клиента с его потребностями.

Заключение

Принято считать, что коммерческие банки являются последней инстанцией для поддержания прибыльности предприятия, так как их услуги достаточно дороги. В этом есть и доля правды, хотя на данном этапе развития финансовой отрасли экономики в России мы видим наглядный прогресс.

Банки перестали просто пользоваться клиентом, стараясь «вытянуть» из него побольше денег. Теперь банки — это помощники предпринимателям, простым гражданам. Они расширяют спектр своих услуг, что и показано в данной работе.

Все действия, которые банки направляют на своих клиентов, а это упрощение системы оформления сделок и договоров, расширение филиальной сети, большая работа с физическими лицами — все это доказывает насколько важен клиент банку. Отношения перешли из категории строго деловых в партнерские, и банки всегда идут навстречу своим клиентам, помогая преодолеть трудности и преграды.

Список литературы

1. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений. М., 2009 г.

2. Егоров Е.В., Романов А.В., Романова В.А. Маркетинг банковских услуг, М., 2011 г.

3. Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг.М., 2010 г.

4. Куршакова Н.Б. Маркетинг отношений: формирование спроса на банковские услуги.М., 2011 г.

5. Рысев Н.Ю. Активные продажи. Как найти подход к клиенту.

Управление клиентской базой кредитной организации

В общем смысле, клиентская база банка — это часть потенциальных потребителей рынков банковских услуг, которая находится в пределах возможных контактов с банком по территориальному признаку, и которую удовлетворяет набор предоставляемых банком услуг. Базу банка можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны, это качественное состояние клиентов банка, как неслучайной совокупности потребителей используемых банковских услуг, а с другой, это работа банка с имеющимися клиентами .

Привлечение новых клиентов, как одно из условий построения клиентской базы банка, происходит различными способами. В качестве стимулирования могут выступать разного рода лотереи, подарки, особые скидки на продуктовую линейку банка. Для индивидуального побуждения персональных менеджеров к активности работы с наращиванием клиентской базы принадлежат конкурсы среди сотрудников подразделения, специальное премирование, а также моральное и материальное поощрение при перевыполнении плана продаж .

Для сохранения уже сформированной клиентской базы и привлечения новых клиентов, коммерческие банки ставят перед собой задачу как поиск возможных путей улучшения эффективности деятельности. Задача по определению эффективных направлений появляется перед банками из-за сильного конкурентного давления со стороны других банков .

Наиболее успешное продвижение банковской продукции на целевом рынке и его успех в борьбе за клиента будут определяться, в первую очередь, ценами на спрашиваемый продукт, прибыльностью банка, уровнем обслуживания, а также преимуществом в качестве предлагаемой услуги по сравнению с конкурентами. Помимо перечисленных условий, потенциальные клиенты обращают внимание на репутацию банка и его привлекательность (имидж), внешний вид и оформление его зданий, удобное расположение филиалов банка, пунктов обмена валюты и другие .

Для того чтобы верно и полно определить цель, мотивы поведения потенциального клиента нужно узнать ответы клиентов на вопросы:

  1. Откуда клиент узнал об услугах банка?
  2. С какой целью клиент обратился в банк?
  3. О каких новых видах банковских услуг клиент хотел бы узнать?
  4. Каково будет отношение клиента к предлагаемым банком конкретным новым видам банковских услуг (согласие на рекламу);
  5. Удовлетворен ли клиент качеством обслуживания в банке и есть ли у него жалобы и или пожелания;
  6. Какое мнение у клиента о методике продвижения услуг на рынке, и его рекламы .

В процессе привлечения клиента проходит совместная работа отдела продаж и маркетинга. Сотрудники отдела продаж получают от службы маркетинга указание о перспективных клиентах и возможных объемах его привлечения, и стараются организовать работу с клиентом с помощью персональной продажи. Как правило, эти два вида отношений разрабатываются отдельно разными сотрудниками. Менеджеры, которые стараются привлечь клиента, и те, которые пытаются его удержать внутри банка .

Этапы формирования клиентской базы:

  1. владельцы банка определяют миссию и цели деятельности, когда понятие клиентской базы еще не сформировано, а под ней понимается только часть потен-циальных клиентов, на которую банк ориентируется;
  2. анализом среды;
  3. выбором стратегии;
  4. реализация принятой стратегии. Клиентская база до сих пор сочетает в себе оба типа клиентов, но клиент постепенно приобретает статус реального;
  5. клиентская база представляет собой организованную и упорядоченную совокупность реальных клиентов банка, исключая из списка потенциально-возможных групп. Процесс формирования клиентской базы банка очень трудоемкий и предполагает постоянный контроль за ее состоянием, ведется тщательный мониторинг клиентуры .

Клиентская политика ПАО Банка «ФК Открытие» строится на следующих принципах:

  • развитие продуктовой линейки;
  • индивидуальный поход к клиентам;
  • построение системы перекрестных продаж;
  • создание экосистем вокруг потребностей клиентов;
  • мультиканальность;
  • лучший клиентский опыт.

ПАО Банком «ФК Открытие» постоянно совершенствует развитие своих продуктов, банк работает над расширением продуктового ряда и возможностью комбинирования продуктов друг с другом и настраивания их под нужды конкретных клиентов. ПАО Банком «ФК Открытие» развивает комиссионные и небанковские продукты. Все это позволяет ПАО Банку «ФК Открытие» предлагать клиентам пакеты услуг и продуктов, реализуя их любые потребности, связанные с финансами.

Благодаря эффективной системы перекрестных продаж, в основе которой лежит понимание потенциала каждого клиента банка и тех коммерческих активностей, которые важно исполнить для его реализации, а также благодаря умению анализировать поведение клиентов, ПАО Банк «ФК Открытие» способен создавать необходимые для клиентов новые продукты, услуги и пакеты услуг и своевременно их предлагать.

Сегментацию клиентской базы и ее анализ проведем в разрезе привлеченных и размещенных средств ПАО Банком «ФК Открытие». Начнем анализ с рассмотрения размещенных средств ПАО Банком «ФК Открытие», поскольку они находятся в активах, и в первую очередь определим долю данного показателя в структуре активов банка. Чистая ссудная задолженность за период с 2014 по 2016 г. увеличилась с

1 843 280 млн р. до 1 867 282 млн р., или на 1,3 %. При этом внутри периода темпы прироста существенно различались: с 2014 по 2015 г. произошел рост чистой ссудной задолженности на 26,3 %, в результате чего доля данного показателя выросла с 67,9 до 78,5 %. Однако в 2016 г. произошло резкое снижение показателя до 69,7 % в составе активов, что оказало прямое влияние на сокращение активов ПАО Банка «ФК Открытие», которые уменьшились с 2 965 870 млн р. в 2015 г. до

2 677 772 млн р. в 2016 г., или на 9 %. Сокращение чистой ссудной задолженности и как следствие активов, поскольку она занимает высокую долю в их составе, является негативной тенденцией, и важно изучить состав размещенных средств в разрезе клиентов и выявить за счет каких средств в основном произошло сокращение показателя, чтобы в дальнейшем скорректировать или внести изменения в управление клиентской базы для устранения негативных последствий1.

Структура чистой ссудной задолженности представлена в табл. 1.

Таблица 1 Структура чистой ссудной задолженности по видам клиентов

Виды клиентов 2014 2015 2016
Сумма, млн р. Уд. вес., % Сумма, млн р. Уд. вес., % Сумма, млн р. Уд. вес., %
Средства, предоставленные государственным органам и организациям в государственной собственности 11 558 0,63 13 681 0,59 26 146 1,40
Средства, предоставленные корпоративным клиентам 1 696 253 92,02 2 171 595 93,30 1 717 894 92,00
Средства, предоставленные розничным клиентам 135 470 7,35 142 173 6,11 123 242 6,60
Итого

Наибольший удельный вес в структуре чистой ссудной задолженности занимают средства, предоставленные корпоративным клиентам. Доля данного показателя несущественно изменялась внутри периода: с 2014 по 2015 г. средства, предоставленные корпоративным клиентам, возросли с 1 696 253 млн р. до 2 171 595 млн р. или на 28 % (рис. 1), и как следствие, их доля возросла с 92,02 % в 2014 г. до 93,3 % в 2015 г.

Однако с 2015 по 2016 г. наблюдалось снижение средств, предоставленных корпоративным клиентам, на 20,1 % (рис. 1), что в свою очередь вызвало снижение их доли до 92 %.

Рис. 1. Темпы прироста чистой ссудной задолженности по видам клиентов, %

Следующими по значимости в структуре размещенных средств идут средства, предоставленные розничным клиентам. Данный показатель с 2014 по 2016 г. снизился с 135 470 млн р. до 123 242 млн р., или на 9 %. Доля средств, предоставленных физическим лицам, в 2014 г. составляла 7,35 %, однако к 2016 г. доля снизилась до 6,6 %. Такая ситуация сложилась вследствие превышения темпов прироста активов над темпами прироста средств, предоставленных физическим лицам. Средства, предоставленные государственным органам и организациям в государственной собственности, занимают небольшой удельный вес в составе чистой ссудной задолженности (1,4 % в 2016 г.), однако обладают самыми высокими темпами прироста (91,1 % в 2016 г.) Остановимся подробнее на каждом из представленных показателей. Структура средств, предоставленных корпоративным клиентам, по видам организаций представлена в табл. 2.

Таблица 2

Структура средств, предоставленных корпоративным клиентам, по видам организаций

Таблица 2. Структура средств, предоставленных корпоративным клиентам, по видам организаций

Виды организаций 2014 2015 2016
Сумма, млн р. Уд. вес., % Сумма, млн р. Уд. вес., % Сумма, млн р. Уд. вес., %
Кредиты, предоставленные негосударственным финансовым организациям 435 593 25,68 743 307 34,23 547 889 31,89
Кредиты, предоставленные негосударственным коммерческим организациям 1 011 954 59,66 1 135 344 52,28 877 848 51,10
Кредиты, предоставленные негосударственным некоммерческим организациям 1 230 0,07 3 061 0,14 2 829 0,16
Кредиты и прочие средства, предоставленные физическим лицам — индивидуальным предпринимателям 4 602 0,27 5 902 0,27 5 522 0,32
Кредиты, предоставленные юридическим лицам — нерезидентам 242 874 14,32 283 981 13,08 283 806 16,52
Итого 696 253 100 2 171 595 100 1 717 894 100

Кредиты, предоставленные негосударственным финансовым организациям, также занимают большой удельный вес в структуре чистой ссудной задолженности корпоративных клиентов, при этом их доля выросла с 25,68 % в 2014 г. до 31,89 % в 2016 г. Наибольший темп прироста наблюдался в 2015 г.

Структура разработки предложений по совершенствованию формирования клиентской базы ПАО Банка «ФК Открытие» представлена на рис. 2.

Развитие кредитных операций, разрешение стратегических вопросов по формированию высокодоходного и качественного кредитного портфеля выполняется банком в условиях воздействия различных условий, которые формируются в обществе настоящих экономических предпосылок, степени конкурентной борьбы в банковской сфере, социального климата, необходимости поддержания на должном уровне ликвидности банка, имеется ввиду соотношения структуры активов со структурой источников средств.

Рис. 2. Разработка предложений по совершенствованию формирования клиентской базы ПАО Банка «ФК Открытие»

Разглядывая задачу усовершенствования качества управления кредитным портфелем, немало важно осознавать, что качество кредитной деятельности зависит от качества управления кредитными рисками. Главной задачей управления кредитными рисками в нынешних обстоятельствах считаются отсутствие системы всестороннего и полного рассмотрения кредитного процесса, солидной методологической базы и принятие ошибок в условиях неполной информации.

Из-за вероятно небезопасных для кредитной организации последствий кредитного риска в немаловажно постоянно выполнять всесторонний анализ процессов оценки, наблюдения, контроля, администрирования возврата кредитов, гарантий, авансов и прочих инструментов .

Конкурентная стратегия банка в розничном бизнесе будет основываться на формировании долгосрочных отношений с клиентами, кастомизации продуктового предложения, технологичности, качестве обслуживания .

Список использованной литературы

Мало банка, много человечности

Форум открыл Михаил Ломтадзе, председатель правления Kaspi Bank из Казахстана. Он сообщил, что к развитию экосистемы кредитного учреждения их сподвигло житейское наблюдение: «Мы заметили, что многие платежные и торговые сервисы стали предлагать финансовые услуги, если продавцы пошли в банковский бизнес, почему банку не пойти в торговлю?». В итоге Kaspi Bank создал то, что сегодня называют marketplace, то есть возможность не только использовать классические продукты банка, но и дополнительные площадки. Как пояснил Ломтадзе, «мы помогаем продавцам продавать, а покупателям покупать». В итоге получили 5 млн лояльных клиентов, которые совершают платежи, переводы, что-то приобретают в магазинах-партнерах, получают скидки, рассрочку, консалтинг. Ассортимент онлайн-ретейлеров — порядка 30 тыс. позиций, средний чек — 300 долларов, 90% покупок совершается в кредит, причем решение банк принимает оперативно, результат сообщается в личном кабинете клиента. «Наша задача, чтобы пользователь потратил больше, и мы помогаем ему расставаться с деньгами с удовольствием, — сказал Ломтадзе. — Для большего удобства у нас уже работают порталы «Колеса» (аналог Avto.ru) и «Крыша» (недвижимость), мы запустили карту «Клуба любителей покупок в рассрочку». Особенно приятно, что многие наши клиенты говорят, что у Kaspi мало банка, но много человеческого».

К слову, в Kaspi стараются не нервировать клиента излишне навязчивой обратной связью, чем грешат сегодня многие. «Мы делаем всего лишь один звонок, чтобы узнать, все ли устраивает в нашем сервисе, и готовы ли они порекомендовать наш банк своим знакомым. Все!», — подытожил Ломтадзе.

Как заработать на e-коммерции

О своем бизнесе рассказала Анита Лацманович, CEO Abrakadabra.com из Хорватии. И это все тоже про marketplace. Abrakadabra — европейский вариант Alibaba и Ebay: посреднические услуги между покупателем и продавцом. «У нас есть несколько рабочих моделей. Самая выгодная, когда клиент оплачивает покупку у нас, а продавец доставляет товар самостоятельно, со своего склада. Менее доходный вариант — на нашей площадке клиент только выбирает товар, изучает отзывы, а платит непосредственно владельцу товара. Также у нас есть свои складские мощности, мы можем заказывать требуемые товары и осуществлять его доставку», — поделилась Лацманович. Она подсчитала, что самая высокая маржа получается от продажи одежды, обуви и книг — примерно 60–70%. Наименьший доход от торговли гаджетами. «Самый важный для меня вопрос, почему клиент ушел с сайта, не совершив покупку, — сообщила Лацманович. — Мы дорожим каждым посетителем. Чтобы проект в области электронной коммерции считался успешным, нужна прибыль не меньше 30%, а стоимость доставки не превышала 6% от стоимости товара. Ну и конечно надо максимально использовать возможности Big Data».

Инновации и совет директоров

Александр Филатов из Бинбанка остановился на управленческом вопросе: «Мы сначала активно санировали и покупали другие банки, позже пришли к убеждению, что необходимо строить внутреннюю экосистему. Определив, куда двигаться, мы стали резать слона по кусочкам — создали внутренний клуб инновационного развития, провели с десяток заседаний с экспертами. Обсуждали все модные веяния — финтех, блокчейн, боты. В итоге появился легкий банк B&N Digital, туда перевели весь карточный бизнес».

Филатов добавил, что вопрос о создании экосистемы упирается в стратегию инновационного развития. Если банк готов тратить деньги на оболочку и новые сервисы, то предложений на рынке достаточно. Также залог успеха — компетентная команда, умение работать все с той же Big Data — ну куда сегодня без этого, а также понимание как монетизировать все телодвижения клиента. Больше заходов в личный кабинет — выше доход банка.

РАЗГОВОРЫ В КУЛУАРАХ Официальная часть форума — это в чем-то реклама себя, любимого, немного опыта, пара-тройка наблюдений. Из-за того, что времени на дискуссию в зале не было, участники обменивались мнениями за дверьми. Вот какие мысли высказывались. «Основной акцент на том, как заработать банку. Хорошие клиенты закончились, приходится получать прибыль на дополнительных сервисах. Но никто не сказал, в чем конкретно заключается выгода для потребителя. Да, удобство, да, все в одном, да магазины, аффилированные с банками, но примерно такой набор услуг предлагается всеми. То есть клиент должен уподобиться буриданову ослу, выбирая лучшее из хорошего? Пока вопрос этот звучит риторически».

Нагуляется и вернется

О том, что не стоит силой удерживать клиента, высказался Максим Архипов, заместитель генерального директора Fintender.ru: «Мне подобная концепция кажется резкой. Попытки привлечь внимание потребителя любой ценой по моим наблюдениям не приносит ожидаемого результата. Клиент может уйти, но мы-то видим, куда он отправился. Он волен выбирать, сравнивать. Наша задача понять, почему ему приглянулся другой сервис, сделать альтернативное предложение, такое, чтобы уже не смог отказаться».

Архипов также считает важным работу на опережение: «Условно, идет тендер по госзакупкам, выявлен победитель, ему нужны банковские гарантии, и вот банки начинают его атаковать предложениями о сотрудничестве. Но момент первенства упущен. В идеале наша любимая Big Data должна работать, условно так: клиент еще только подумал, хорошо бы сейчас баночку холодного лимонада, а ему в дверь уже звонят посыльные из магазина с чемоданом напитков».

Архипов постарался развенчать и другие проблемы, буквально мифологизированные сегодня в банковском секторе: «Считается, что все ищут подешевле, но это не так. Демпинг приводит к печальным последствиям. Я не согласен и с тем, что лимит качественных клиентов исчерпан — если клиент наш, то мы его сами делаем. Но в любом случае, когда мы начинаем общение с потенциальным потребителем услуги, если речь идет об юрлице, то главный вопрос: “Кто принимает решение?”. Можно водить хороводы вокруг, условно, главного бухгалтера, но последнее слово все равно остается за истинным бенефициаром компании».

Дебет с кредитом для Мариванны

Интересное решение для юрлиц разработала компания «Мое дело». Об этом рассказал генеральный директор Сергей Панов. Сегодня компания предлагает набор бухгалтерских программ: «Мы действуем в партнерстве с банками, — говорит Панов. — Допустим, клиент открывает расчетный счет, ему следом, что логично, предлагают расчетно-кассовое обслуживание, ну и затем наш продукт. Это не только бухучет в онлайн, но и консалтинг, общение, причем большая часть его проходит в чате, что тоже удобно. Плюс — проверка контрагентов, онлайн-регистрации ИП/ООО». Предупреждая возможные вопросы, зачем клиенту уходить от старой системы бухучета в другую, Панов сообщил, что ничего страшного и сложного в этом процессе нет: «Лично я отказался от продукции Apple, перекачка всей моей базы в другой гаджет заняла считанные минуты. С бухгалтерией все примерно также — быстро, легко, понятно, доступно».

Панов также предупредил, что не надо «ошкуривать» клиентов. Известный факт — некоторые банки настолько заваливают пользователя коммуникацией, что люди уже не хотят столько информации.

РАЗГОВОРЫ В КУЛУАРАХ Если со сцены говорили, что информации слишком много, то за чашкой кофе некоторые сетовали, что, наоборот, нужной информации не хватает. Вот пример. Один мобильный оператор предлагает мгновенный сервис по переводу денег со счета телефона на банковский счет. На сайте декларируется, что транзакция занимает максимум 5 минут. «А мне деньги шли более суток, — поделился участник форума. — Сложно написать, что в некоторых случаях, из-за банка, из-за вспышки солнца, неважно по какой причине перевод может идти дольше?». Или еще один момент. Перевод денег с помощью стороннего финансового посредника. В этом случае человеку приходит sms с номером перевода. Но люди живые, случайно стерли sms — и все, пиши пропало, перевод получить невозможно, sms не дублируют, деньги возвращают в течение 3-х банковских дней. Что мешает написать на сайте крупными буквами — Внимание! Не стирайте СМС, храните пуще ока, оно уникальное, повтор невозможен!

За витриной банка

О своем «магазине» для клиентов рассказал представитель Сбербанка Сергей Паршиков: «У нас сегодня порядка 1,5 млн клиентов-юрлиц. Изучив их потребности, мы предложили витрину, где можно найти новые продукты от партнеров, нынешний ассортимент — 15 сервисов, способствующих сдаче отчетности, обмену документами, оценке эффективности бизнеса. Мы облегчили заполнение платежных документов, в общем — много чего сделали и будем делать для клиентов». Паршиков честно признался, что финтех сильно сокращает маржу банка, но пока, вероятного, иного пути нет. Раз все вокруг заражены финтехом, надо соответствовать.

О другом трендовом веянии — чат-ботах — сообщил Артур Атабекян из Eqvilibria: «Это не дороже, чем годовая зарплата одного менеджера, зато несет кучу пряников для клиента. Не надо посещать многочисленные сайты, всю нужную информацию клиент получает в чате, за считанные минуты. А время — сегодня ценный товар, и клиентам нравится общаться с ботом, это и игра, и польза одновременно».

Форум шел до позднего вечера. Кормили, поили, развлекали, в фойе предлагали сопутствующие товары для банковского бизнеса. В общем, тот же marketplace, только в режиме реального общения. Но хотя представители банков уверяют, что у них все прекрасно, в том числе и благодаря использованию новомодных продуктов, четкой корреляции — доход банка/финтех/Marketplace/Big Data — пока нет. Во-первых, не так много времени прошло, чтобы оперировать достоверной статистикой. Во-вторых, ответа на вопрос чего же действительно хочет клиент, все равно нет. Наверное, главное — это честность, прозрачность, четкая информация, сколько потребитель заплатит за ту или иную услугу, предлагаемую в личном кабинете. Впрочем, если оплачивая счета за ЖКХ, клиент параллельно сможет купить книгу или носки — это тоже неплохой вариант.

Будущее банковской отрасли — лейтмотив последних экономических конференций и форумов. Куда она движется, что её ждёт и каких изменений стоит ждать клиентам.

Лидерами изменений в банковской отрасли почти 10 лет выступают те, кто работает с малым и средним бизнесом (МСБ), их новации становятся новыми отраслевыми стандартами.

Рынок российских банков, сфокусированных на МСБ, развивался бурно и хаотично, число игроков на сегодняшний день превысило два десятка. Появились бизнесы, которые помогают таким банкам запускаться: к примеру, APIBank готов предоставить целый набор сервисов новым банкам.

Чтобы понять, куда будут двигаться банки, работающие с МСБ, для начала их стоит структурировать:

  1. Платформы. Эти банки нацелены на формирование экосистемы, поэтому методично и последовательно создают продукты и сервисы. Перед ними сейчас стоит основной вопрос: как именно нужно развивать платформу, с кем заключать партнёрские отношения и на что ориентироваться, чтобы придать экосистеме дополнительные измерения?
  2. Хаотичные новаторы. Есть группа банков, которые живут по принципу «так исторически сложилось». Хаотичный рынок требовал не стратегии, а инноваций, чтобы выделяться. Потому ряд банков развивался по принципу «делаем то, что новое/хайповое». Ни о каком системном подходе и стратегии речь не велась, потому их линейка продуктов разрознена и не дополняет друг друга. Теперь ориентация на малый бизнес сама по себе не является стратегией, «хайп» приносит не так много клиентов, а доходных клиентов – ещё меньше. Им нужно решать, какую стратегию выстраивать.
  3. Дополняющие. Эта группа банков работает не просто с малым бизнесом, она работает со связкой «физическое лицо и его бизнес». Долгое время владельцу малого бизнеса было проще взять кредит под залог машины или квартиры, чем получить кредит под бизнес, вот на таких клиентов в первую очередь эти банки и работают. Им нужно решить вопрос: как можно развивать свою базу клиентов, не теряя её качества.
  4. Последователи. Эта группа банков внимательно следит за тем, что делают остальные игроки, и внедряют то, что вызывает у рынка наибольший отклик. Во-первых, не всех последователей такая роль устраивает. Во-вторых, игроки рынка в ближайшее время будут двигаться в совершенно разных направлениях, так что и эта стратегия себя исчерпала, а потому придётся искать новый фокус и направление.

В ближайшие 3-4 года банковскую отрасль ждут серьёзные изменения, которые уже назрели.

Разберём основные тренды будущих лет, от самых очевидных и работающих прямо сейчас до отдалённых.

Рост внимания к экономике клиентов и продуктов

За последние несколько лет рынок стал конкурентным и организованным. Ещё пару лет назад можно было вкладывать сотни миллионов рублей в какой-то новый продукт или сервис «на ощущениях», потому что «если выстрелит, можно заработать миллиарды». Опыт показал, что не выстреливает. И чем дальше, тем сложнее. Многие банки до сих пор не окупили вложенные в них инвестиции, а потому романтиков с горящими глазами в руководстве сменяют умеющие считать прагматики. Так что от части продуктов и сервисов банкам придётся отказаться.

Начавшееся ужесточение тарифов, рост штрафов и отказ от бесплатного обслуживания как раз описывают эту тенденцию.

Развитие кредитных продуктов

Ещё один очевидный тренд. Овердрафты, кредиты под залоги, кредитные карты, факторинг, кредитование покупателей, кредитование под госзакупки: все эти и многие другие продукты ждёт ещё большее упрощение, кастомизация и автоматизация.

Стоит упомянуть, что на рынке сложился большой разрыв между банками и компаниями. С одной стороны — желание и готовность кредитовать, но и неготовность терять деньги. С другой — огромный запрос на заёмное финансирование, но плохая экономика. В итоге – малое число хороших игроков, за которых банки будут драться особенно активно, поэтому кредитование всё чаще будет применяться в качестве инструмента привлечения, а ставка – падать. При этом серьёзных объёмов роста кредитования ждать не стоит.

Частичное замещение эквайринга новыми системами оплаты

Стоимость эквайринга продолжает оставаться для малого бизнеса очень высокой и не имеет особых перспектив к снижению. С учётом ухудшения платёжеспособности населения эти 2-5% могут играть значительную роль, потому даже среди действующих пользователей эквайринга спрос на дешёвую систему оплаты будет только расти. На руку этому будет играть и противостояние «Сбербанка» с Ассоциацией банков, продвигающих свои платёжные системы.

Тут у банков не так много выбора. Если они хотят и дальше оставаться в рынке, они должны активно запускать в оборот QR, системы быстрых платежей и прочие инновационные способы оплаты. Речь идёт не о запуске своих систем, а именно об интеграции с уже существующими.

Расширение интеграции

Ещё одна устоявшаяся тенденция. Банки уже пару лет активно партнёрятся с компаниями, предлагающими различные небанковские сервисы. И чем дальше, тем более неожиданные интеграции мы сможем увидеть.

Так, в начале июня Олег Тиньков предложил Яндексу создать совместную с его банком компанию. У данного союза есть целый ряд плюсов и минусов, но важна сама идея: российские банки уже давно переросли статус кредитно-комиссионных учреждений и не боятся организовывать самые неожиданные интеграции, если они могут быть полезны бизнесу.

Развитие чат-ботов и каналов коммуникации

По мере того, как линейки продуктов и сервисов будут расширяться, будут повышаться и требования к тому, как клиенты с ними взаимодействуют.

Отправить платёжное поручение, оформить карту, подать заявку на кредит, уточнить про налоговый календарь, запросить помощи по юридическим услугам или распознать документы – всё это клиент в итоге должен делать в едином окне, а не прыгать из приложения в приложения или ждать, пока к чату с четвёртого раза присоединится нужный специалист. Запущенный в Британии сервис Anna Money – уже не новация для российских банков, а отраслевой стандарт самого ближайшего будущего.

Фокус на сегменты

Малый бизнес – это не единая и монолитная группа, а очень разношёрстный набор компаний и предпринимателей, которые легко могут быть сгруппированы.

У каждой из этих групп есть своя специфика запросов по продуктам и сервисам. И часть банков в ближайшее время начнёт фокусироваться на конкретных группах клиентов.

Такие случаи уже были в российской практике. Например, с нефтетрейдингом. Специфика этой отрасли заключается в очень низкой маржинальности бизнеса, но при этом очень высокой деловой активности. Работая на марже в 0,5% при 30 оборотах капитала в год за счёт кредитного плеча предприниматели могли удваивать собственный капитал. Проблема в том, что при классическом рассмотрении в банках такой бизнес едва ли мог претендовать на кредит в размере 3-4 объёмов собственного капитала. Даже если был готов платить по 24% годовых.

На эту отрасль нацелился «Пробизнесбанк». Банк сформировал у себя целое направление, которое занималось именно нефтетрейдингом и оценивало его совершенно отдельно. В итоге за пару лет «Пробизнесбанк» собрал у себя половину игроков отрасли, а этот департамент стал одним из самых доходных.

Вот ещё интересный кейс немецкого банка N26. Он создал отдельное направление, сфокусированное на фрилансерах и самозанятых. Им он предложил несколько автоматизированных, очень дешёвых и понятных решений для управления бизнесом и частными финансами, страхование, несколько информационных услуг и API-интеграций с прочими нужными им сервисами. Жёсткий фокус позволил банку не только заработать на этом решении, но и получить звание новатора года в категории «Challenger Bank».

Или кейс турецкого DenizBank, который специализируется на сельском хозяйстве и помимо классического банковского обслуживания предоставляет клиентам данные об озеленении и поливе, севооборотах и удобрениях, а также даёт детальную аналитику для покупки техники и возможность проконсультироваться с отраслевыми экспертами.

Посмотрим на отраслевую специфику малого бизнеса в России:

Сразу видно множество незанятых ниш. Например, строители. В нашем случае это не классические строители, возводящие дома и мосты, а небольшие компании, отвечающие за ремонт помещений, отделочные и облицовочные работы. Стоит дать им удобный инструмент для планирования проектов, стать для них таким же носителем отраслевой экспертизы, как DenizBank, связать их с крупными производителями и поставщиками материалов по хорошим ценам, дать овердрафт, контролировать, чтобы они не вываливались за требования ЦБ — и вы получите нишу в 150 тысяч клиентов с ежемесячной маржой в 10-12 тысяч рублей.

Можно посмотреть несколько иначе. Например, построить фокус на работе с теми, кто использует кассу. Им нужны несложные вещи: интеграция с управлением складом, отраслевая автоматическая аналитика, овердрафт, программы лояльности, бенчмаркинг и экспертиза. Это не только розница и опт, но ещё и половина крупного сегмента «транспорт» на схеме, в которую входят магазины, торгующие автозапчастями. А это уже 50% клиентов с оборотом свыше миллиона рублей в месяц.

Фокусироваться можно и на тех, кто ведёт деятельность под госзакупки. Именно на этом в своё время построил свой бизнес «Брио Финанс». И пусть вас не вводит в заблуждение банкротство этой микрокредитной организации: оно вызвано человеческим фактором, т.е. исчезновением его собственника с деньгами. С точки зрения экономики их проект кредитования малого бизнеса под госзакупки до сих пор очень интересен: при уровне просрочек ниже 3% компания демонстрировала рентабельность собственного капитала выше 30% годовых.

Тренд на сегментирование подтверждает свежий запуск казанского «Банк 131», который фокусируется на интернет-магазинах.

Может показаться, что сегментирование интересно только тем банкам, которые не будут выстраивать экосистему. Отнюдь. Как раз работа с клиентскими кластерами позволяет лучше выявлять запросы малого бизнеса и организовывать именно те сервисы, которые нужны. Так что для «Сбербанка», «Тинькофф» и других экосистемных банков работа с сегментами – логичное направление развития их экосистемы.

Требования ЦБ и легитимизация серых клиентов

В результате ужесточения требований ЦБ уже в 2016 году по части отраслей был нанесён серьёзный удар. Мой любимый пример – оптовые торговцы фруктами и овощами. Как выглядел их бизнес на тот момент?

Они заключали договоры на поставку фруктов с крупными торговыми сетями, снаряжали несколько фур и для каждой фуры снимали наличность на оплату штрафов в ГИБДД и на покупку фруктов у сельхозпроизводителей. Через неделю груз был на склад торговой сети, а потом производилась оплата. На неё снаряжалась следующая партия фур.

Но уже в 2016 году 80% таких компаний столкнулись с тем, что банки начали закрывать им счета со ссылкой на 115-ФЗ (противодействие отмыванию доходов). Даже если сотрудники этого малого бизнеса были на зарплатном проекте, налоги регулярно платились, а вся закупка товара шла по документам, которые оперативно предоставлялись. Высокая потребность бизнеса в наличности для закупки фруктов в колхозах и у садовых хозяйств делала его в глазах банков «мошенническим».

С тех пор требования ЦБ только ужесточились, под новый удар попадает всё больше компаний, которые могут вести совершенно белый и легальный бизнес и не вписываться в эти требования из-за отраслевой специфики, сезонного характера или просто нестабильного уровня доходов. Один такой клиент для банка может приносить 10-30 тысяч маржинальной прибыли в месяц с Life Time Value вплоть до миллиона рублей. Если таких клиентов тысяча, потери будут значительны.

Потому часть фокуса банковского развития будет уделена тому, чтобы эти клиенты вписывались в требования ЦБ. Это и создание банковских продуктов, направленных на снижение потребности в наличности и на повышение прозрачности их деятельности, и рекомендации по оплате налогов, и даже жёсткая установка лимитов, в рамках которых клиент может осуществлять определённые операции. Буквально это может звучать так: «Нет, мы не будем с вас брать 10% с суммы снятия, мы совсем не дадим вам снять в этом месяце больше ни копейки. Лучше заплатите аванс по НДС и возьмите эту карту, установите на ней лимит и выдайте сотрудникам, пусть рассчитываются картой».

Внимание к более крупным клиентам

Банковское обслуживание представляет собой весьма уникальный феномен. С одной стороны, есть огромное количество небольших клиентов с оборотами до миллиона рублей в месяц, для которых банки предоставляют практически весь спектр возможных услуг.

С другой стороны, есть более крупные клиенты, но они не интересны ни банкам, работающим с малым бизнесом, ни классическому корпоративному обслуживанию. Это клиенты с оборотами от 5 до 20 (и даже 50) миллионов рублей в месяц, и их примерно 5% от всей численности малого бизнеса.

Почему они должны попасть в сферу интересов банков в ближайшее время?

Во-первых, на них можно очень хорошо зарабатывать. Это касается и классического обслуживания счёта, и кредитования. Но в большей степени это касается возможности зарабатывать на продуктах и сервисах. Такие компании обычно испытывают дефицит компетенций и знаний, за которые готовы платить: финансовые, юридические, отраслевые. Нанимать квалифицированных сотрудников на постоянной основе для них дорого, да и с «квалификацией» можно легко ошибиться. А вот платить за удобное решение они готовы.

Во-вторых, это позволит банкам развивать уже действующие сервисы: именно такие клиенты имеют запрос на адекватный аутсорсинг бухгалтерии, управленческого учёта, финансовых операций, на внешний колл-центр и так далее.

В-третьих, этот пласт клиентов позволит обкатать многие продукты, которые интересны для корпоративных клиентов, особенно в части сложных интеграций различных продукций, адекватной аналитики и так далее.

Это же направление будет очень интересно и тем, кто решит сфокусироваться на каком-то сегменте. Например, если банк создаст комплекс продуктов и сервисов для оптовой торговли, он станет интересен и для более крупных компаний этого сегмента.

Автор Александр Сертаков,
эксперт банковской отрасли, финансовый архитектор

Клиентская база

Многие владельцы бизнеса прекрасно знают, что для эффективного взаимодействия с потребителями нужно добиться повышенного уровня клиентоориентированности. В связи с этим, основной целью нужно ставить выстраивание и удержание долгосрочных и выгодных отношений с клиентами. По зафиксированным данным, чтобы привлечь в компанию одного нового потребителя необходимо затратить в семь раз больше ресурсов, чем удержать уже имеющегося. Из чего следует сделать вывод о важности наличия, регулярного обновления и ведения клиентской базы в любой компании. Чтобы узнать больше про клиентскую базу и что это такое, давайте рассмотрим, что же она собой представляет и какая она должна быть.

Клиентская база — один из наиболее эффективных инструментов, позволяющий грамотно и результативно управлять продажами в компании. С ее помощью можно спрогнозировать на длительное время деятельность и легко подобрать наиболее оптимальные условия для сотрудничества с каждым отдельным клиентом. Основными составляющими базы являются:

  • Имеющиеся данные для контакта (почта, телефонный номер и т.д.);
  • Аналитика и история отношений с каждым клиентом.

Зачем нужна клиентская база?

Грамотно собранная и детализированная база принесет Вашей компании следующие выгоды:

  • Повышение качества обслуживания (полная информацию о человеке позволяет радовать его подарками и спец. предложениями в праздничные дни, что может продемонстрировать потребителю его ценность для компании);
  • Знание своей целевой аудитории и концентрация действий по продвижению именно на ней;
  • Грамотная организация маркетинга (телемаркетинг, sms- и email-рассылки, подготовка уникальных спец.предложений);
  • Увеличение прибыли за счет лояльных постоянных потребителей (на их удержание используется меньше денежных и временнЫх ресурсов, чем на привлечение новых);
  • Расширение базы после рекомендаций Ваших клиентов (сарафанное радио);
  • Другие преимущества перед другими компаниями, у которых нет клиентской базы.

Возникает вопрос, каким образом собрать достаточную базу для своего бизнеса? Вот несколько советов, как получить хорошую клиентскую базу.

Во-первых, это, конечно же, анкета для потребителей, которую можно заполнить и указать в ней все контактные данные. С помощью колонки «ФИО» в дальнейшем Вы сможете создавать персонализированные рассылки, что по мнению психологов располагает к собеседнику.

Во-вторых, ведение социальных сетей. Если продвигать своё сообщество, то новые подписчики могут стать Вашими клиентами.

В-третьих, холодные звонки. Для реализации холодных звонков Вам потребуется телемаркетолог, который будет осуществлять непосредственный обзвон. Перед этим необходимо отобрать целевую аудиторию, прописать грамотный скрипт, выбрать актуальное предложение.

В-четвертых, посещение выставок, конференций. На такого рода мероприятиях люди расположены к общению, поэтому Вы легко найдете не только новых, но и оптовых покупателей, которым требуется именно Ваш товар, да и просто большое число единомышленников.

Именно на собранной базе постоянных покупателей строится стабильный бизнес. Поэтому клиентская база является самым ценным активом любого бизнеса и его инструмент его развития.

С ее помощью Вы можете получать аналитические отчеты, которые помогут:

  • выявить клиентов, с которыми давно не связывались и напомнить им о нас и о наших продуктах;
  • определить наиболее ценных и лояльных клиентов. И уделять им максимум внимания;
  • принимать обоснованные решения на основе полученных данных.

Важно хранить историю взаимоотношений с клиентом. Благодаря этим данным можно не прерывать работу с клиентом, если менеджер отсутствует на рабочем месте, а также можно соблюдать договоренности, достигнутые в переговорах при долгосрочном сотрудничестве.