Мотивация в розничной торговле

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Автоматизация KPI-управления на базе «1С:Управление по целям и KPI (retail)»

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;

• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);

• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;

• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Опыт показывает, что для снижения текучести персонала и роста вовлеченности сотрудников важно выстроить эффективную коммуникацию сотрудника с центральным офисом, обеспечить дистанционное решение части возникающих вопросов и проблем. Такое взаимодействие может быть построено как с использованием мобильного приложения, так и чат-бота. После внедрения такой системы в торговой сети, о которой мы говорили в начале, наиболее частыми запросами продавцов оказались: моя мотивация, мой рабочий график, карьерный рост, конфликты в коллективе и форс-мажоры (нестандартные ситуации). Дистанционное согласование графика работы с центральным офисом, позволило удержать в компании студентов, для которых необходимо совмещать работу с учебой.

Использование мобильного приложения позволяет регулярно проводить опрос по удовлетворенности и вовлеченности сотрудников, получать обратную связь о том, что нужно исправить в организации работы. Сбор конструктивных замечаний способствует выявлению зон, требующих коррекции, а также вовлечению сотрудников в дела компании.

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

На вебинаре мы подробно расскажем, как решить задачи управления эффективностью в розничной торговле с использованием продукта 1С:Управление по целям и KPI.

Регистрируйтесь: https://goo.gl/Zx5x5T.

*материал опубликован на правах рекламы

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы первым быть в курсе главных новостей ритейла.

После бума тренингов продаж, наблюдавшегося в Москве последние несколько лет, компании, действительно желающие повысить объемы продаж, стали все чаще обращать внимание на систему продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект.

В статье автор рассматривает основные блоки, из которых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую и многофункциональную систему мотивации сотрудников торговой компании.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

  • cтратегия продаж компании;
  • cистема продаж, особенности управления продажами;
  • oсобенности бизнес-процессов в компании;
  • pаспределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;
  • oрганизационная культура.

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по «продажной» платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Организация питания за счет компании.

Обеспечение работников проездными билетами.

Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).

Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе. В табл. 1 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Юлия Пустынникова,
специалист компании «Аксима: Консультирование, Исследования , Тренинги»,

Cтанислав Гольдберг,
генеральный директор ООО «Гем»
Источник: Журнал «Управление компанией»

Мотивация торгового персонала в магазине

Качество труда персонала сказывается на эффективности работы магазина и его прибыли. Для поддержания уровня сервиса необходимо часто поощрять своих сотрудников. Мотивация торгового персонала подразумевает создание у трудящегося желания работать эффективно и проявлять заинтересованность в результатах своего труда. Это должно быть осознанное человеком стремление к действию, направленному на решение поставленных перед ним задач. Персонал проявляет личную заинтересованность в выполнении поставленных задач и выполняет работу с большим энтузиазмом. Различают внутренние и внешние факторы мотивации, к первым можно отнести самореализацию, любопытство и самоутверждение, ко вторым – одобрение и поощрение от друзей, коллег и начальства. В то же время все внешние факторы проходят через внутреннее восприятие работника. На каждую задачу он смотрит с позиции своей выгоды и возможности обеспечения своих потребностей. Даже в небольшом коллективе побуждение персонала довольно сложный процесс. В одних магазинах идут путем мотивации работников, в других — стимулируют.

Стимулирование сотрудников

В переводе с латинского «стимул» («stimulus») означает палка, так называли палку, которой погоняли ослов. Руководство магазинов часто премиями, бонусами и надбавками стимулирует своих работников трудиться эффективно. Положительный имидж магазина, вежливое обслуживание и помощь клиенту – гарантия того, что покупатель придет к вам снова. И если вы показываете пример такого вежливого отношения к людям, вы мотивируете своих работников качественно обслуживать клиентов. Благодаря отличному сервису растет выручка магазина.

Но стимулирование без мотивации может не иметь эффекта. Люди должны почувствовать себя нужными на рабочем месте. Материальные стимулы (бонусы и премии) могут стать единственной причиной, по которой человек работает в данной команде, а для мотивированного трудящегося не столь важна премия, как важно чувство причастности к общему делу.

Мотивация торгового персонала магазина требует тонкого подхода. Специалисты по продажам часто нуждаются в сильной мотивации, такой как удовлетворение своих амбиций, и в то же время ценят свободу и независимость в работе. Но, когда трудящиеся конкурируют, часто страдает командный дух и единство коллектива.

Каждый ваш работник уникален, для мотивации каждого нужен свой метод. Например, один человек может жаждать признания со стороны высших руководителей в организации, в то время как другой может предпочесть дополнительный выходной день, чтобы провести время со своей семьей. Поэтому вы, как руководитель должны обратить внимание на личность каждого, и выяснить, что они ценят.

К числу возможных мотиваторов можно отнести:

  • бонусы и премии;
  • оплаченное нерабочее время;
  • повышение квалификации или развитие карьеры;
  • обучение и выдача сертификата;
  • членство в престижном бизнес-проекте;
  • мелкие подарки.

Создание конкуренции

Воспользуйтесь естественной конкурентоспособностью участников вашей команды, и поощряйте здоровую конкуренцию как способ сделать работу увлекательным занятием и поднятия боевого духа. Соревнования помогают повысить эффективность продаж. Для ознакомления коллектива с результатами конкуренции создайте доску почета, где можно вывешивать новостные материалы о достижениях ваших сотрудников. Особенно отличившимся давайте призы или вознаграждения. Проявляйте творческий подход к поощрению сотрудников.

Члены вашей команды должны конкурировать друг с другом, но сохранять добрые отношения. Здоровые отношения дают массу преимуществ и повышают производительность труда, дают возможность сосредоточиться на возможностях. Для того чтобы построить прочные связи и создать возможность для общения членов коллектива, стоит устраивать корпоративные встречи и отдых в нерабочее время.

Признание достижений

Одним из лучших способов мотивации участников команды продаж является постоянное признание их достижений. Хвалить и ставить в пример нетрудно. Признание является мощным мотиватором, особенно если оно исходит от коллег. Чтобы обеспечить успех команды, нужно поощрять всех ее членов. Попросите ваших сотрудников отмечать успехи и достижения коллег, это положительно скажется на атмосфере в коллективе и укрепит отношения между его участниками.

Правильная и ясная постановка задач

Убедитесь, что все участники команды знают правила работы в магазине, дисциплинированы, и не занимаются чем-то посторонним в рабочее время. Установите целевые показатели на основе консультаций с самими трудящимися, возможно, вы поставили амбициозные цели, которые вряд ли можно выполнить. Сотрудники должны быть в курсе всех нововведений. Отзывы работников могут помочь сформировать стратегию магазина, ведь только продавцы тесно общаются с клиентами.

В любом коллективе людей, объединенных общими интересами, рано или поздно начинается борьба за первенство. Каждый работник старается сделать карьеру. Но, часто в коллективе попадаются немотивированные продавцы, которые своими действиями демотивируют всю команду. Например, менеджер не побуждал продавца к действиям. В то время как все работают, данный трудящийся играет в компьютерный пасьянс, чем расхолаживает и отбивает стремление инициативных сотрудников организации. Вскоре это может перерасти в крупную проблему, и вы рискуете потерять своих лучших продавцов. Поэтому своевременно должен быть проведен конструктивный диалог с командой, каждый член коллектива должен почувствовать, что его ценят и уважают. В данном случае грамотная кадровая политика позволит не выкинуть человека за борт, а найти ему работу по его способностям и интересам.

Инструментами мотивации для продуктивного труда в магазине могут быть:

  • поддержка дружного коллектива;
  • чувство защищенности во время общего экономического кризиса;
  • возможность получения высокого социального положения;
  • возможность достичь благополучия без рисков;
  • преодоление страха быть ненужным и забытым.

Многие предприниматели проводят ежемесячные или ежеквартальные индивидуальные и командные конкурсы. Для многих сотрудников – это возможность продвинуться по карьерной лестнице. Кроме этого, победители могут получить большую премию, путевку, оплачиваемый отгул и так далее. Особенно мотивирующим фактором является коллективный бонус за достижения магазина.

Рейтинг продавцов может строиться по разным критериям:

  • за отработанное время;
  • размер выручки;
  • количество проданного товара;
  • рационализаторские предложения;
  • активное участие в корпоративной жизни коллектива и т.д.

Энтузиазм сотрудников можно поддерживать, используя как материальные, так и нематериальные выгоды. Хорошо организованная рабочая сила, позволит компании достичь больших успехов. Умеренная мотивация торгового персонала чувствуется в тех организациях, где:

  • обеспечивается хорошая среда для обучения, улучшения навыков и способностей работников;
  • есть наличие хорошей обратной связи (похвала и награды за хороший труд);
  • дружный коллектив, который в состоянии протянуть руку помощи другим и обмениваться интересами и информацией;
  • приятная атмосфера для работы;
  • предоставляются социальные льготы.

Большое значение имеет инвестирование, в таком случае ваши работники будут знать, что вы даете им возможность развиваться под вашим присмотром. В списке приоритетов должна находиться связь с сотрудниками. Каждому работнику нравится чувствовать себя нужным и уважаемым, и они обязаны ощущать это.

Лояльность в помощь мотивации. Какие инструменты нематериальной мотивации продавцов помогут увеличить продажи

Мотивация персонала — вопрос важный и почти риторический. Что только уже не перепробовали предприниматели и руководители, чтобы повысить активность, работоспособность, лояльность своих сотрудников… И в игры играют, и конкурсы на самого лучшего продавца делают, и систему оплаты меняют с командной на личную, и все равно вопрос мотивации остается таким же вечным и актуальным, как некогда заданные Николаем Чернышевским «Кто виноват?» и «Что делать?». На эти вопросы дает практические ответы эксперт SR, бизнес-тренер Кристина Войцеховская.

Кристина Морозова (Войцеховская) — сертифицированный бизнес-тренер, эксперт Fashion retail, генеральный менеджер KEDDO в Америке (New York, USA).

Для начала давайте проясним одну немаловажную деталь. На консультациях руководителей по вопросам разработки и внедрения HR-стратегий, часто приходится слышать пожелание с помощью новой программы мотивации сделать так, чтобы сотрудники стали делать больше, чем написано в их инструкциях, стали внимательнее к клиентам и коллегам, проявляли инициативу и брали ответственность на себя за свои результаты. Это прекрасное желание, только этого не добиться системой мотивации. Это в чистом виде лояльность сотрудников. Давайте разберемся на берегу в тонкостях понятий.

Мотивация — это побуждение к активной деятельности, направленной на удовлетворение важных для человека потребностей или достижение целей организации. Мотивация персонала не гарантирует вам его отдачи процессу на все сто, не гарантирует пробуждения высокоморальных (да что уж там, просто моральных) принципов. Это та самая морковка, которую хочется получить и, желательно получить ее первым из команды и, конечно, самую большую.

Мотивировать персонал на достижения достаточно просто. Сегодня расскажем о простых и работающих способах нематериальной мотивации персонала. Проблема состоит в том, что одной мотивации, зачастую, недостаточно, и руководители начинают искать что-то большее, чем просто «наперегонки бегущих рабочих лошадок» — самоотдачи, энергии, заинтересованности в работе, взаимовыручки, идей, желания расти и развиваться и еще многих качеств, которые не стимулируются ни системой оплаты с проданного товара, ни короткими внутренними акциями на звание «Лучший продавец месяца». К сожалению. В большинстве случаев речь идет о лояльности сотрудников.

Лояльность персонала – достаточно емкое понятие, обозначающее объединение компании и сотрудника, в котором последний – часть целой системы. Лояльность представляет собой принятие, позитивное отношение человека к конкретному объекту или субъекту. Лояльные сотрудники выполняют свои обязанности + делают немного больше, чем они должны, и делают это по собственной инициативе.

Такие работники подходят к решению проблем организации творчески, берут на себя ответственность, прикладывают максимум усилий для достижения целей компании, в целом, позитивно относятся к организации, руководству и коллегам. В основе этого лежит преданность, стремление быть полезным, избегание того, что может навредить. Лояльность сотрудника по отношению к руководителю означает проявление уважения к начальству, признание высокого уровня его компетентности и авторитета. Возможно сочетание вышеперечисленного с чувством симпатии, сочувствием.

Существует два основных параметра лояльности сотрудника организации: соблюдение неофициальных правил, отражающих интересы и цели компании, и соблюдение их без давления на сотрудника со стороны.

Так вот прежде чем браться за изменения или оптимизацию стратегии работы персонала, ответьте себе на главный вопрос: «Вам нужна мотивация сотрудников или их лояльность? Или вы хотите внедрить и то, и другое?» Это очень важно понять и составить план действий, исходя из конкретных целей. Только так можно получить нужные и долгосрочные результаты, а не просто временное решение одной задачи — увеличения продаж.

Прикладные инструменты нематериальной мотивации

Прежде чем рассказывать о прикладных инструментах нематериальной мотивации сотрудников, скажем, что ни один бизнес-инструмент не является универсальным. Компания – это, прежде всего, люди, которые в ней работают, а значит, что это -живой организм, к которому нужен свой подход. Как с лечением человека: можно глотать но-шпу, не разбираясь в диагнозе, а можно показаться врачу, пройти обследование, получить план лечения и справиться со своей конкретной проблемой именно вам необходимыми лекарствами.

С компанией та же история: хотите здоровую компанию — не занимайтесь самолечением, а обратитесь к профессионалам. Тем более что в нашем случае, первичная консультация и обратная связь всегда бесплатная.

Какие инструменты нематериальной мотивации мы используем в работе с персоналом в ретейле?

1. Соревнования, конкурсы, марафоны

Любые задачи, которые нужно решить на скорость или на качество, хорошо стимулируют сотрудников. У всех у нас есть кнопки «азарт» и «я вас всех сделаю», и уже много лет руководители, разрабатывая системы мотивации, успешно на них жмут. И сотрудники довольны (конкурсы действительно делают работу интереснее), и собственники получают необходимые результаты.

Какие могут быть конкурсы? Берем за основу 4 основных показателя в рознице: сумма продаж за период (день, неделя, месяц, квартал), глубина чека (количество позиций в чеке), сумма среднего чека за выбранный период и прирост вышеперечисленных показателей на человека, на смену или на магазин (в зависимости от индивидуальных особенностей и потребностей).

Не рекомендую устаивать соревнования по конверсии, так как сотрудники, зачастую, начинают резко реагировать на клиентов, которые гуляют по магазинам и «портят» показатели, на детей, которые выбегают и забегают по несколько раз, пока родители выбирают обувь и, конечно на тех, кто стоит в дверях или заглядывает и тут же выходит. Возможно, у вас будет другая картина, но на моем опыте соревнование по конверсии, если и приносит приросты по продажам, не всегда именно мотивирует — поднимает боевой дух команды.

Какой бы показатель вы ни выбрали, очень важно, чтобы правила конкурса были продуманы, прописаны и донесены до сотрудников в максимально подробной форме. Это избавит вас от недопонимания и, как следствие, не достаточно хороших результатов.

Очень важная деталь любого мотивационного конкурса — ограниченность по времени. Хорошо работают «забеги на короткие дистанции» — конкурсы, которые длятся 3-5 дней, не больше. Если вы затеяли длительное соревнование, скажем, на месяц или три, или даже больше, продумайте, на какие короткие задания вы сможете разделить конкурс, чтобы ваши сотрудники были в тонусе постоянно, а не включались за неделю до окончания соревнования.

Приведу пример. Один из наших новых, но уже хорошо зарекомендовавших себя проектов — тренинг-марафон для продавцов розничных магазинов «Продажи на максимальных скоростях» наглядно показывает, как работает эффект соревнования в вопросе мотивации. Уникальность проекта в том, что это не скучное обучение шести этапам продаж в аудитории, а это — настоящее соревнование «в полях». Как и в любом соревновании, участники получают разные задания 2 раза в неделю, ориентированные на отработку разных этапов продаж, новых фраз для эффективного установления контакта, выявления потребностей, грамотной и продающей презентации, эффективного метода работы с возражениями и завершения сделки. По итогам каждого задания команды получают баллы и разные ценные подарки (сертификаты в салоны красоты и SPA, пицца и торты в магазин, подарочные карты косметических магазинов, деньги на телефон), что, бесспорно, стимулирует участников к достижению все больших и больших результатов. Добавьте к этому обучающие вебинары с командами по техникам продаж, рабочие, нешаблонные фразы для общения с клиентом, кубок за первое место и солидный денежный приз команде- победителю — и мотивация сотрудников растет, как и продажи магазина.

В основе этого — те же показатели, перечисленные выше: прирост показателей, сумма и глубина чека, объем продаж, самая быстрая продажа определенной позиции и т.д. Азарт подогревается еще и тем, что в конкурсе участвуют совершенно разные магазины из разных городов и даже стран, и только один, сильнейший, забирает Кубок чемпиона. Конечно, участники выкладываются на все 100, чтобы быть лучшими из лучших.

2. Внутренние баллы за достижения успехов в продажах

Интересный метод нематериальной мотивации персонала — начисление баллов сотрудникам магазина за выполнение задач средней и высокой степени сложности. Как это работает? Выбираем показатели, которые в магазине «проседают» — например, товары категории С (то, что продается в магазине плохо, что уходит в остатки) или та же глубина чека, даже чистоту в магазине и количество положительных отзывов можно пустить в ход, и расписываем систему начисления дополнительных баллов за выполнение более сложных задач. Например, продажа товара из категории А (хит или распродажа с очень большой скидкой) приносит продавцу 1 балл, товар из категории В (средний уровень продаж по этой позиции) — 3 балла, а за категорию С — 6 баллов. Аналогичная система баллов может распространяться на продажу комплектов, сопутки, ухода, даже менее ходовые цвета или стили могут учитываться и приносить разное количество баллов.

Важно: правила должны быть понятными, четкими и донесены до сотрудников в письменной и устной форме. Система набора баллов, в отличие от конкурсов, может иметь большие временные рамки или даже может быть введена на постоянной основе, но при этом все равно необходимо регулярное (раз в 2 недели, месяц, квартал, полугодие, год) подводить промежуточные итоги и доносить информацию об успехах коллег.

Конечно, если баллы можно набрать, баллы можно и потерять. За что? За опоздания, плохие результаты визита тайного покупателя, беспорядок в зале, снижение показателей, негативные отзывы. Система начисления и снятия баллов должны быть заранее продуманы и четко прописаны, желательно, чтобы они находились на видном для сотрудников месте в магазине.

Еще одна хитрость, которая сослужит добрую службу в вопросах построения системы мотивации, и в частности, результатоориенторованной команды в целом: хвалим при всех, ругаем — один на один. Рассказывайте об успехах сотрудников всем, хвалите, поощряйте, награждайте, жмите руки и крепите звездочки «лучшего» на бэджики, аплодируйте всей командой. А вот ругать при всех — дело опасное. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах окружающих, а, значит, по окончании вашей пламенной речи в адрес бедолаги, он направит всю энергию и силы не на изменение ситуации в лучшую сторону, а на то, чтобы доказать всем (за вашей спиной, разумеется), что он тут ни при чем, а по «воле злого рока» его незаслуженно оклеветали. В этом случае есть своя методика, направленная на вынесение уроков и планирование коррекционных действий.

На что можно менять накопленные баллы? Дополнительный выходной, возможность прийти на работу на 1-2 часа позже или уйти раньше, билеты в кино, подарочные сертификаты, сладости, большая скидка на обувь и многое другое. Естественно, по результатам длительного периода времени и/или тройке лучших по сети подарки должны быть более солидными.

Что касается затрат на нематериальную мотивация, кроме тех примеров, на которые не нужно тратить деньги (возможность прийти на работу позже или, скажем, неделю не убираться в магазине), хорошей практикой является выделение небольшого бюджета на ежемесячную стимуляцию работы сотрудников. 1 500-3 000 рублей вполне достаточно для любого города и для команды до 10 человек. Согласитесь, не такие огромные деньги, но, вложив их с умом, вы получите намного больше.

3. Визуализация результатов

Подумайте, как вы можете визуализировать цели, которые вы ставите коллегам. Можно распечатать графики и закрашивать каждый день одно-два деления, размещать фото лучших работников в магазине и на сайте компании, в социальных сетях на страничке вашего магазина, фото продавцов, где они красивые и счастливые — на видном для сотрудников месте, турнирные таблицы и переходящие отличительные знаки на бэджиках. Подумайте, как вы можете визуализировать достижения, уверена, вы найдете то, что подойдет именно вам и вашей команде.

Мотивация работает дольше и результативнее, когда параллельно с ней вы разрабатываете и внедряете программу лояльности сотрудников. Именно то уникальное, что будет отличать вас, как работодателя, от десятков и сотен аналогичных компаний с аналогичными вакансиями, условиями работы и даже с теми же самыми клиентами. Аутентичный именно вашему магазину характер, за которым сотрудники хотят идти, привносить и делать хоть немного, но все-таки больше, чем написано в должностях инструкциях.

Эта статья была опубликована в номере 147 печатной версии журнала.