Оценка эффективности тренинга

По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, рассчитать эффективность затрат на обучение и определить его практическую ценность — насколько успешно новые знания и навыки применяются на рабочем месте.

Результаты оценки важны для совершенствования программы конкретного тренинга, а также для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего, он окажется неэффективным. Методики и критерии готовит тренер или тренинг-менеджер (нередко привлекаются и непосредственные руководители будущих участников); с ними обязательно нужно ознакомить и сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

На сегодняшний день исходной для построения многих систем оценки эффективности обучения является модель Киркпатрика ( Donald Kirkpatrick ), предложенная автором еще в 1959 году. Исследователь выделяет четыре уровня оценки:

  1. Реакций.
  2. Усвоения.
  3. Поведения.
  4. Результатов.

Рассмотрим подробнее каждый из уровней.

1. Уровень реакций. Мотивация к обучению является критическим фактором его успешности — люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к целям и к самой ситуации обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки участников тренинга. Оцениваться может как тренинг в целом, так и его отдельные части или аспекты.

Чтобы увидеть по возможности объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, необходимо использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

  • дают полезную для анализа информацию;
  • предоставляют участникам свободу высказывания;
  • не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Наиболее распространенный способ получения обратной связи от группы — анкетирование . Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью; как правило, заполнение анкеты (или опросного листа) не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга.

Менее известны такие способы фиксации оценок участников, как ведение дневников , написание эссе , проведение группового обсуждения или итогового занятия по завершении тренинга. Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать (особенно при большом количестве участников). Эти методы не только более трудоемки, но и требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Ключевой вопрос: достигнуты ли цели обучения с точки зрения участников тренинга?

Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) — эмоциональное состояние участников, интерес, внимание, их мнение о качестве тренинга (полезность, уровень сложности материала и упражнений).

Для изучения субъективных оценок участников можно предложить несколько апробированных автором методик (их имеет смысл использовать в основном сразу по завершении тренинга):

  • опрос;
  • анкетирование;
  • коллаж;
  • мишень или «дартс».

Опрос. Проводится в форме интервью, группового обсуждения, дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает схему/структуру отзыва — указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например: какое самое яркое впечатление от тренинга у меня осталось; что полезного я для себя вынес; какие рекомендации могу дать себе и группе; основной вывод, который я сделал за эти дни, и т. п. Затем участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения.

Анкетирование. Участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету (образцы анкет см. в приложении ), в которую включен стандартизованный набор вопросов. С помощью анкеты тренер и тренинг-менеджер могут оперативно оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление, вызванный интерес, качество содержания, полезность для практической деятельности приобретенных знаний и навыков и т. п. Эта информация также поможет принять решение о необходимости дальнейшего обучения внутреннего тренера или о продолжении сотрудничества с внешним.

Приложение

АНКЕТА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Нажмите на изображение для увеличения

АНКЕТА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРЕНИНГА

Нажмите на изображение для увеличения

Заполнять анкеты можно:

  • по окончании каждого модуля или тренингового дня (это так называемый летучий контроль, он позволяет тонко «настраивать» программу на конкретную группу, «на ходу» оценивать эффективность новых упражнений, тренинговых материалов и методов);
  • сразу по окончании тренинга (участники смогут оценить и программу тренинга в целом, и качество работы тренера);
  • через несколько дней после его завершения (в таком случае участники лучше смогут оценить практическую ценность полученных знаний и умений).

Собирает анкеты тренер, тренинг-менеджер, или сами участники могут выслать их по электронной почте.

Отзывы участников при обсуждении тренинга часто бывают очень эмоциональны, но они дают достаточно фрагментарную информацию. Данные анкет, как правило, оказываются более рациональными и содержательными.

Коллаж. Во время проведения тренинга делаются фотографии, которые нужно оперативно напечатать. Участникам тренинга предлагается, используя эти снимки, иллюстрации из старых журналов, открытки и другие визуальные материалы, сделать коллаж. Тему для него задает тренер, например: «Этого я никогда не забуду…», «Это очень важно и полезно для моей профессиональной работы…» или «Что я узнал и чему научился…».

При работе над коллажем большую группу лучше разбить на несколько подгрупп, каждая из которых выполняет коллективные работы на одну-две предложенные темы (в зависимости от временных ресурсов). После завершения работы подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Можно устроить и общий «вернисаж». Тональность работ, выбор фрагментов, их эмоциональная окраска, общий настрой комментариев — все это качественные оценки, которые фиксируются и анализируются в дальнейшем.

Чем полезна такая форма оценки? Во-первых, в процессе работы участники самостоятельно вспоминают весь тренинг и тем самым закрепляют полученные знания, вырабатывают к ним осознанное отношение, понимают их практическую ценность.

Во-вторых, поскольку интерпретация коллажа — это проективная методика, анализ работы «не авторами» позволяет вскрыть некоторые нюансы, которые группа (или конкретный участник) не осознает.

Мишень («дартс»). Это хороший способ визуализировать оценки (и индивидуальные, и особенно — групповые). Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов — «мишени». Каждому кругу мишени сопоставлен балл оценки. Мишень разбивается на секторы, представляющие все рассматриваемые параметры: удовлетворенность формой подачи материала, качество преподавания, практичность материала, доступность для понимания, информативность, актуальность и т. д. Каждый участник оценивает тренинг, отмечая фломастером на мишени баллы, соответствующие его оценке каждого параметра. Можно нарисовать мишени отдельно для каждого из параметров или использовать настоящую мишень для игры в «дартс», на которую участники смогут наклеивать цветные стикеры.

Такая методика дает возможность получить наглядную и достаточно «объемную» характеристику проведенного занятия. Организаторы и тренер тоже видят (в буквальном смысле слова) насколько тренинговая группа достигла цели — попала «в яблочко» или в «молоко».

Барометр. Это хорошая методика, позволяющая оценить общую групповую «погоду» на тренинге, оперативно «измерить» какой-нибудь из его аспектов: качество, практичность, доступность материала и т. д. В этой методике используется градуированная шкала, стилизованная под всем известный гидрометеорологический прибор (отсюда и название — «барометр»). Слушатели подходят к рисунку (на доске, флипчарте или отдельном плакате) и по очереди цветными фломастерами отмечают свои оценки.

Последние две методики групповой экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остается немного времени.

2. Уровень усвоения. При разработке программы тренинга ставятся реальные прагматичные цели — помочь людям повысить результативность деятельности на рабочем месте или освоить новые технологии. Поэтому на уровне усвоения оценивается, насколько усовершенствовались знания, развились умения и изменились установки участников, что они смогут использовать на своем рабочем месте.

Ключевой вопрос: чему научились участники?

Оценить произошедшие изменения можно только в сравнении с исходным уровнем знаний, умений и установок (или с принятыми корпоративными стандартами). Поэтому так важно еще на этапе подготовки программы тренинга параллельно разработать и четкие методики измерения результатов обучения:

  • Какие знания приобрели участники?
  • Какие умения были улучшены (или какие новые сформированы)?
  • Какие установки изменились?

На этом этапе традиционно используются такие методы оценки, как профессиональные и поведенческие тесты, тематические опросники, контрольные упражнения, наблюдение и т. д. Оценивать прогресс участников в результате обучения необходимо индивидуально, прогресс общегрупповой работы (при необходимости) оценивается дополнительно — например, если тренинг проводился для проектной группы.

Результаты оценки на этом этапе на самом деле важнее для тренера, чем для участников, поскольку он может понять насколько эффективными оказались выбранные им стратегия и методы обучения.

3. Уровень поведения. Цель тренинга — помочь участникам усовершенствовать знания и навыки для того, чтобы лучше выполнять свою работу (на уровне корпоративных стандартов) или освоить новую технологию. Говоря о «поведении», Киркпатрик прежде всего имел в виду результаты поведения на рабочем месте , то есть — результативность. Поэтому на данном уровне важно оценить практические результаты тренинга: используются/реализуются ли приобретенные участниками знания, умения и установки в рабочих ситуациях (в отличие от учебных) и насколько эффективно они используются в рамках профессиональной деятельности.

Ключевой вопрос: применяют ли участники новые знания и умения на рабочем месте?

Оценить изменения рабочего поведения «на глазок» — «иногда использует», «стал работать лучше/быстрее» и т. д., конечно, можно. Часто этим руководство и ограничивается, хотя такой «метод» мало что дает для оценки эффективности обучения. Но полезную информацию можно получить, только используя четкие методы измерения. Как правило, они разрабатываются для каждого конкретного тренинга еще на этапе планирования его программы.

Для сравнения нового рабочего поведения с прежним (или с установленными корпоративными стандартами) используются как формальные методы (квалификационный экзамен, аттестация, выполнение контрольных заданий на рабочем месте), так и неформальные (структурированное наблюдение, ведение рабочих дневников и т. д.).

Обучение сотрудников имеет смысл для организации лишь в том случае, если они не просто применяют новые знания и умения, но с их помощью работают быстрее, качественнее, результативнее. Поэтому этот вид оценки проводится только спустя некоторое время после завершения тренинга, когда участники смогут попрактиковаться в применении новых знаний и умений на рабочем месте. Этот вид оценки может проводить и тренер и тренинг-менеджер, но к нему обязательно привлекают непосредственных руководителей участников тренинга.

4. Уровень результатов. Компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для того, чтобы провести определенные изменения: повысить производительность труда, снизить издержки, освоить новую продукцию, внедрить новое оборудование и технологии и т. п. Поэтому необходимо оценить влияние результатов обучения на деятельность всей организации. Это также финальная оценка тренинга в целом.

Ключевой вопрос: каковы бизнес-результаты тренинга?

На практике достаточно трудно изолированно оценить влияние программы обучения (тем более отдельного тренинга) на изменение деятельности крупной организации. Скорее можно установить связь между обучением и организационным развитием. Тем не менее, многие организации проводят такую форму оценки, используя для этого различные бизнес-показатели (и конечные, и промежуточные): увеличение продаж, рост прибыли, сокращение издержек, увеличение доли рынка, повышение качества; снижение процента брака, количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; повышение удовлетворенности сотрудников; формирование новых эффективных команд и т. д.

Сбор такого рода информации требует серьезной аналитической работы, времени, финансовых ресурсов и скоординированных усилий многих подразделений компании. Вряд ли стоит проводить ее для типового тренинга продаж, адресованного сотрудникам небольшого магазина, да и в крупной компании имеет смысл оценивать бизнес-эффект целостных программ обучения . Такая задача под силу корпоративному учебному центру или университету.

Итак, по мере того как мы продвигаемся с первого по четвертый уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным — с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность тренинга (да и многих крупных корпоративных программ обучения) оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию (как для тренера, так и для компании). Измерение результатов на четвертом уровне — влияние на деятельность организации в целом — дает наиболее ценную информацию, но оно значительно труднее, поэтому используется реже.

Оценка на первых трех уровнях модели Киркпатрика: реакции, усвоения и поведения является своего рода «мягким» ( soft ) измерением, в то время как менеджеры, принимающие решение о проведении тренингов и обучающих программ, предпочитают более «жесткие» ( hard ) финансовые показатели, такие как возврат на инвестиции, прибыль и т. п.

«Мягкая» оценка позволяет оценить успешность и полезность тренинга, она необходима и тренеру для усовершенствования программ, и тренинг-менеджеру — для планирования дальнейших программ обучения, и линейным менеджерам — для оценки квалификации сотрудников и определения новых рабочих заданий, и топ-менеджерам — для планирования развития человеческих ресурсов компании.

Оценить влияние результатов программы обучения на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям:

  • финансы ( ROI );
  • клиенты (маркетинговые показатели);
  • внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов);
  • обучение (трансформации корпоративной культуры, поддерживающие новые ценности — изменения, инновации, личностный рост).

В последнее время с повышением роли клиентоориентированности компаний топ-менеджеры все больше внимания обращают на такие параметры, как удовлетворенность или лояльность клиентов, рассматривая их как своего рода «мягкий» вариант коэффициента возврата на инвестиции ( soft-ROI ).

При оценке эффективности тренинга необходимо иметь в виду еще один аспект этого вопроса. Хорошее первоначальное обучение позволяет команде достаточно быстро достичь приемлемого уровня выполнения работы. Однако через некоторое время производственные показатели нередко начинают ухудшаться. Часто у сотрудников, прошедших обучение, возникает чувство нереализованности своих возможностей и недовольство собой.

Причины таких негативных явлений, как правило, не связаны с тренингом, они лежат в сфере управления. Если на старом месте работы ничего не изменилось (ни организация деятельности, ни формы постановки задач, ни сферы ответственности, ни система стимулирования), работники не смогут применить там новые знания и навыки. Все это вызывает чувство неудовольствия. Готовность компании воспользоваться результатами обучения также во многом зависит от организационного климата. Нередко и само направление на обучение дает работникам ложные надежды, связанные с улучшением условий работы, продвижением по службе и т. д. Если после тренинга никаких изменений в карьере не происходит, сотрудник начинает негативно относиться не только к своим руководителям, но и к тем, кто его обучал.

Разового тренинга недостаточно для того, чтобы добиться устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведении сотрудников. Долгосрочный стабильный эффект дает только систематическое и системное обучение. Повысить эффективность тренинга могут специальные программы закрепления навыков (посттренингового сопровождения), помогающие отслеживать проявление новых форм поведения в реальных рабочих ситуациях, проводящие «точечное» дообучение тех, кому это необходимо.

Хорошо организованное внутреннее обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон компании, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный пока потенциал сотрудников. Грамотно выстроенная система внутрикорпоративного обучения (разработанная с учетом целей организации в целом, задач конкретного подразделения и потребностей личности) напрямую влияет на успешность работы всей компании, улучшает ее финансовые результаты, наращивает конкурентоспособность. Она повышает мотивацию сотрудников, эффективность индивидуальной и групповой работы; позволяет новичкам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы; зачисленным в кадровый резерв дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.

Базарова Гули, Менеджер по персоналу

Как измерить эффективность тренинга?

Часть 1

Консалтинговый центр «Михайл Иваныч без партнеров, сам по себе»,
предлагает вашему вниманию линейку новых
бизнес семинаров с повышенной тренинговой силой…

Что меня побудило написать эту статью? Многие заказчики сомневаются в эффективности тренингов. Я предлагаю измерять эффективность каждого проведенного тренинга! Как это сделать, я рассказываю в статье. Все результаты сведены в таблицу. Изучите таблицу и обсудите, какими методами и инструментами будете пользоваться. Все просто. Степень и глубину измерений выбирайте сами. Профессионалам рынка образования рекомендую переходить сразу к таблице, начинающим – читайте все по порядку.

Три стороны одного результата

Факторы, влияющие на эффективность тренинга

Тренер

«Речь тренера должна быть простой,
как мычание коровы, иначе всем будет понятно,
что он сам ничего не понимает».
Из отзывов участников тренинга

Во-первых, профессиональный опыт тренера в той области, в которой он проводит обучение. Если речь идет о продажах, то важно понимать, какой он сам был и есть продавец. Если речь идет об управлении, поищите в его резюме соответствующие позиции. Как оценить качество позиций? Ведь в резюме написать можно все, что угодно. Спросите. Задайте тренеру два–три вопроса (кейса) и узнайте, как он поступил бы в тех или иных ситуациях. Конечно, такой «экзамен» следует проводить при личной встрече под видом просьбы дать вам совет.

Во-вторых, профессиональные компетенции по обучению взрослой аудитории. Здесь важно и умение подать материал, и управление групповой динамикой, и способность удержать внимание у всех участников на протяжении всего тренинга, и умение терпеливо, доходчиво, разными словами и используя подходящие примеры объяснить тему или ответить на вопрос. Как оценить? В разговоре попросите совета, скажите, что вы должны объяснить что-нибудь сотрудникам, как это сделать? Переспросите, а как можно еще? Заодно и сверите ваши системы ценностей. Они не должны кардинально отличаться. Ведь если они разные, то обучение можно будет сравнить с возом из известной басни Крылова.

В-третьих, огромное значение в нашей профессии играет зрелость личности самого тренера. Этот фактор дает устойчивую энергетику в работе, наиболее объективный подход к особенностям участников, адекватное понимание по исполнению поставленных задач и многое другое. Как понять, зрелая личность перед вами или нет? Спросите! Поговорите о практическом применении жизненного опыта, поймите, откуда «растут» знания и навыки тренера (какие книги он читал/читает/рекомендует, кого из специалистов он рекомендует и как отзывается о коллегах, и т.п.). Зрелые личности являются самодостаточными, в их характере чувствуется «стержень», они не занимаются самоутверждением и самовозвеличиванием, так как уже узнали свою «цену» в этой жизни и нашли свой «путь». То есть тренер должен быть освобожден от факторов психологической незрелости личности.

Заказчик

Требуются рабочие для работы на работе.
Оплата — деньгами.

Во-первых, формат тренинга следует использовать в парадигме обучения 70-20-10, где 70 % — обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте, 20 % — работа с наставником, ментором, коучинг, консультирование с экспертами, 10 % — практика краткосрочного обучения – тренинги и мастер-классы. Если заказчик сводит весь процесс обучения к третьему шагу, то, сами понимаете, эффективность от такого обучения будет минимальной. Обучение должно быть системным.

Во-вторых, необходимо создавать и возделывать в компании корпоративную культуру, нацеленную на развитие и обучение. Это ежедневная–еженедельная–ежемесячная работа. Мало просто подбадривать и задавать направление, нужно еще и привязать мотивационную схему сотрудника к внедрению инноваций, полученных в процессе обучения. На мой взгляд, лучше всего это делать с помощью KPI-показателей (Ключевых Показателей Эффективности) и личного примера.

В-третьих, необходимо осуществлять регулярный контроль за внедрением в работу новых знаний и навыков. Это прерогатива непосредственного руководителя – понять, что будет внедрено и выяснить спустя неделю – месяц, что было внедрено. Более того, хорошо было бы, если руководитель поделится собственным опытом по внедрению каких-либо инноваций в работу.

Участник

Мужик ползет по пустыне, высох весь. Поднимает глаза к небу:
— Господи, я так хочу пить, так прошу у тебя воды…
Ну, зачем ты мне третий день кидаешь эти лопаты?!

Во-первых, желание участника. Если у участников нет мотивации к обучению или они вынуждены отвлекаться на удовлетворение каких-либо иных потребностей, ему будет не до учебы. Есть категория слушателей, которая очень внимательна на тренингах и «ловит» каждое слово тренера, а есть такие, которые приходят на тренинг с установкой «отсидеть».

Во-вторых, руководству следует активно формировать стимулы и мотивацию к обучению. Создайте такие условия, чтобы желание учиться стало для подчиненных неотъемлемым атрибутом их профессиональной деятельности, так как одного желания участников не достаточно. В таких случаях всегда работает «личный пример» руководителя.

В-третьих, сотрудник должен верить в то, что он сможет применить и попробовать на практике те «инсайты», которые появились у него на тренинге. И такие условия не получится смоделировать искусственно, они должны быть частью корпоративной культуры. Как сказал основатель сети розничной торговли Wal-Мart Сэм Уолтон, «проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».

Вообще фактор личного примера трудно переоценить. Вспоминаю беседу двух родителей. Один из них высказал опасения, что его дети не развивают нужных навыков и не стремятся получать действительно важные знания и спросил другого, как бы изменить детей так, чтобы те захотели тратить свое время на действительно важные и нужные занятия. На что собеседник ему ответил, что не нужно изменять детей, нужно измениться самому. А все остальное произойдет автоматически. Пожалуй, этот совет подойдет для изменений не только внутри семьи, но и для изменений внутри любой организации.

Критерии и инструменты для измерения

Если вы не можете что-то измерить,
значит, вы не можете этим управлять.
Джек Филипс

На сегодняшний день исходной и общепринятой для построения систем оценки эффективности обучения является модель Дональда Киркпатрика, предложенная автором еще в середине прошлого столетия. Он выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, побуждение и результат. Эта модель была дополнена Джеком Филипсом еще одним элементом – ROI (Return On Investments – Возврат на инвестиции).

На каждом уровне можно подобрать удобные инструменты для измерения. Некоторые из них я предлагаю рассмотреть (они сведены в таблицу). Обычно на тренингах измеряется только первый уровень. Это связано с тем, что с каждым следующим уровнем трудоемкость и затраты на измерения увеличиваются. Относительно доступными являются также второй и третий уровни, и тренер совместно с Заказчиком может измерить эти критерии с небольшими затратами. Что касается четвертого уровня, — это тот случай, когда стоимость оценки критериев может оказаться дороже проведенного обучения. Поэтому, как правило, его используют в корпоративных университетах, где есть все соответствующие ресурсы и системность обучения персонала обеспечивает эффективность метода. И, наконец, пятый уровень позволяет перевести на язык денег вопросы рентабельности и эффективности проведения обучения.

Таблица измерения эффективности тренинга

Подробное описание инструментов приведено далее.

1. Реакция участников и их мотивация к обучению

Люди учатся лучше, когда они позитивно относятся к поставленным целям и к самому процессу обучения, а также к тренеру. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и предрасположенность участников тренинга к обучению. Поэтому измеряют их реакцию на тренинг.

a. Обратная связь в конце тренинга (общий круг)

Чтобы иметь возможность получить наиболее объективную картину сильных и слабых сторон тренинга, следует использовать методы получения обратной связи, которые предоставляют участникам свободу высказывания и не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах). Применяя инструмент обратной связи в общем круге в конце тренинга, где высказываются по очереди каждый из участников, можно понять не только вербальную оценку, которую проговаривают участники, но и эмоциональный фон тренинга. Если тренер будет чуток к ответам, то он сможет понять, остались ли участники удовлетворены прошедшим обучением, появилась ли у них мотивация к внедрению и т.д. Иногда при групповом обсуждении или дискуссии тренеру полезно «задать» структуру обратной связи – указать, на какие моменты следует обратить внимание при оценке тренинга.

b. Анкетирование (оценочная анкета)

Это наиболее распространенный способ получения обратной связи от группы. Его популярность объясняется минимальными временными затратами и низкой стоимостью. Заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у организаторов тренинга. Тут важно, чтобы анкета не была перегружена вопросами, и чтобы вопросы были сформулированы так, чтобы ответы на них давали как можно больше полезного.

c. Мишень, барометр, квадранты (флип-чарт)

Есть несколько инструментов, которые наглядно показывают реакцию всей группы. И если в предыдущем инструменте ответы показывали в основном индивидуальную оценку, то в этом способе на оценку большее влияние оказывает групповая динамика и настроения группы. Это средства визуализации лучше использовать на флип-чарте или маркерной доске. Рисуется любая из вышеперечисленных фигур с оценочной шкалой: «от 0 до 10», либо «от 0% до 100%», либо от «Цели обучения достигнуты» до «Цели обучения не достигнуты» и т.п. Далее участникам предлагается либо наклеить «постики», либо поставить отметку маркером в определенном месте на шкале, соответствующем их мнению и ощущению. Уместность того или иного инструменты выбирается тренером исходя из состава группы и поставленных задач.

d. Лист контроля учебного процесса

Обычно в конце моего тренинга (исключая короткие мастер-классы, презентации и выступления) участники заполняют лист контроля, где они проставляют отметки «да/нет» по каждой пройденной теме, отвечая на четыре вопроса. 1. Переданы ли знания? 2. Отработаны ли навыки? 3. Приводились ли примеры? 4. Получены ли технологии? Если у всех ответы «да», значит, участники согласны с тем, что тренер выполнил свою работу качественно и довел до слушателей необходимые знания, показал, как их использовать на практике, обсудил сложившийся опыт, привел примеры и выдал технологии применения полученного опыта на практике. Если же у кого-то появляется ответ «нет» — это повод проверить профессиональную пригодность тренера или адекватность участника. Если у многих участников возникают сомнения в отношении утвердительного ответа, можно вернуться к «трудному» участку тренинга и пройти его еще раз с другим упражнением. У этого инструмента есть еще одно очень важное свойство. Когда участники письменно соглашаются с тем, что «научение» состоялось, им будет некомфортно впоследствии искать причины неприменения в своей практике новых знаний, инструментов и методов, полученных на тренинге, обвиняя какие бы то ни было сторонние обстоятельства.

2. Уровень усвоения знаний / апробации навыков

a. Анкета «ДО»/Анкета «ПОСЛЕ»

На практике я использую этот инструмент в формате «Анкета после». В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, которая состоит из схематических рисунков, соответствующих разбираемой на тренинге тематической концепции. Иными словами, основные тезисы каждой темы я визуализирую в виде схемы или пиктограммы, к которой привязывается изучаемая тема. На схеме могут быть изображены алгоритмы, перечни, причинно-следственные связи. Схемы должны иметь простую и понятную структуру, легко восприниматься и запоминаться. Например, у меня есть схемы и пиктограммы в виде елочки, песочных часов, компаса. Такие схемы легко запоминаются участниками. В конце тренинга участники заполняют аттестационную форму, состоящую из таких схем или пиктограмм. Количество ответов соотносится с количеством вопросов и выводится в виде результата усвоения темы.

Последние три года участники моих тренингов показывают усвояемость знаний (в среднем по группе) всегда более 75 %. Задача тренера добиваться повышения этого показателя. Важность этого инструмента заключается еще и в том, что слушатели не смогут впоследствии сказать, что «я ничего не понял», чтобы переложить ответственность за отсутствие внедрения инноваций на рабочем месте. Все анкеты после обработки и сведения в табличную форму прилагаются к итоговому отчету, который ложится на стол Заказчику после проведения тренинга. Далее по этому отчету может эффективно работать HR-менеджер.

b. Замер показателей «ДО»/»ПОСЛЕ», контрольные задания

Если тренинг является частью системы обучения, планируется заранее и имеет четко определенные задачи по развитию каких-либо навыков у участников, то эти навыки можно замерить до проведения тренинга, а затем – и через неделю-две после того, как обучение закончится. Сравнив показатели, результат влияния обучения будет очевиден и измерим, а что самое главное, — объективен.

На основании полученных результатов можно будет делать выводы, как в отношении персонала (мотивация, обучаемость сотрудников, их желание изменять что-либо на своем рабочем месте в сторону увеличения производительности), так и в отношении самой системы мотивации и стимулирования, принятой на предприятии (нацеленность на развитие и внедрение инноваций, соответствие стиля управления и поставленных задач, методы контроля и т.п.).

c. Анализ развернутых ответов «ДО»/»ПОСЛЕ», наблюдение, поведенческие тесты

Если говорить простым языком, то мы составляем анкету с открытыми вопросами, на которые просим участника дать развернутые ответы, а потом проводим анализ этих ответов. При более глубинном исследовании есть возможность применять такие инструменты, как поведенческие тесты и наблюдение. Этот инструмент способен выявить не только знания до и после обучения, но и имеющиеся в сотруднике жизненные и психологические установки. А установки, как известно, базируются на системе ценностей человека.

Таким образом, в распоряжении у заказчика появляется инструмент, который позволяет видеть не только «верхушку айсберга», но и «ближайшие к поверхности (сознанию) слои» характера, которые сознательная сторона человека зачастую старается не выставлять на всеобщее обозрение. Правда, воспользоваться в полной мере этим инструментом смогут лишь те специалисты, которые умеют использовать лингвистический анализ речи и легко ориентируются в таких областях человеческой сущности и понятиях, как метапрограммы, проективные методики, направленность качеств характера на внутреннюю или внешнюю референцию, стремление или избегание и т.д.

3. Применение усвоенных знаний и навыков на рабочем месте

a. Опрос на тренинге: «Что примените из усвоенного?»

Еще один инструмент, который я применяю по окончании тренинга. Я прошу на листочке перечислить те инструменты, которые понравились участникам и которые они хотели бы применить на своих рабочих местах. Этот опрос может сгенерировать активность сразу в трех направлениях. Во-первых, сотрудник задумывается над тем, а что действительно можно было бы применить? Прописывая ответы, он, не задумываясь, создает в будущем возможное применение. Во-вторых, заказчик видит, что может и хочет применить сотрудник. А, следовательно, у заказчика появляется возможность оказать содействие работнику. В-третьих, это еще один момент истины для тренера: а есть ли у него в тренинге рабочие инструменты, а умеет ли он замотивировать участников на их внедрение? Это третий опросник, который они мне сдают по окончании заполнения. Он также входит в итоговый отчет, который я предоставляю впоследствии заказчику.

b. На работе, через неделю-месяц: «Что применили?»

Теперь важно организовать точку контроля через некоторое время. Не спросить мимолетом, а назначить часовую (30-минутную) встречу, чтобы обсудить все детали и нюансы внедрения нового инструмента: что хорошо, что плохо, что получилось, а что – нет, что помогало, а что помешало, стоит ли мультиплицировать этот метод в работу других подразделений и т. д. Эту работу проводит с работником непосредственный руководитель.

c. Посттренинговое индивидуальное сопровождение

Эта опция востребована на рынке обучения топ-менеджмента и целесообразна она лишь тогда, когда речь идет о высокооплачиваемых сотрудниках, обучение и ошибки которых для компании стоят недешево. В плане исполнения такое сопровождение может быть организовано в виде коучинговых сессий.

d. Посттренинговая групповая встреча

Групповые посттренинговые встречи случаются гораздо чаще. Однако хочу сказать, что они проходят очень эффективно, если у тренера есть возможность работать с мотивированными сотрудниками. Обычно сессии проходят в виде дискуссии с небольшим «вкраплением» нового материала и разбором кейсов, которые сложились на практике. Я категорически рекомендую разбирать рабочие кейсы, которые записаны на видео и транслируются со звуком, иначе диагностика ситуаций крайне затруднена или даже невозможна. Такие встречи полезны и для тренера – очень важно видеть результаты своей работы.

Продолжение следует. Во второй части статьи мы рассмотрим влияние тренинга на бизнес результаты и рассчитаем ROI и период окупаемости тренинга.

Оценка эффективности тренинга

Члены группы могут проявлять и выражать разные эмоции, переживать множество чувств, принимать или не принимать участие в решении собственных ситуаций, становиться участниками ситуаций других членов группы. В любом случае это можно рассматривать как приобретение личного опыта, развитие личности. К тому же, был успешный участник тренинга или нет, он уже не сможет жить, как раньше, поскольку у него появился новый опыт. Осознание и понимание себя или ситуации может появиться позже. Это называется тренинговым эффектом. Он может наступить и через достаточно большой промежуток времени. Прогнозирование в данном случае невозможно. Как тренинговый эффект, могут появиться новые стереотипы поведения, повышенная сенсорная чувствительность, обидчивость, зависимость от тренинга и тому подобное.

Психологические тренинги характеризуются большим разнообразием и могут быть классифицированы по различным критериям. Если классифицировать психологические тренинги в зависимости от целей, их можно условно расположить в континууме от тренингов конкретных умений (их цель — выработка поведенческих навыков) до тренингов личностного роста (в их основе — создание условий для саморазвития участников, развития способностей рефлексии, повышения открытости к новому опыту). В первом случае опора делается на внешний, поведенческий эффект, который впоследствии может вызвать и изменения личности. Во втором — основной эффект наблюдается во внутреннем плане — сначала происходят внутренние личностные изменения (самооценка, мотивация, ценностные ориентации и др), а потом, как следствие, может измениться и поведение. Соответственно различаются и критерии результативности тренингов — в первом случае они преимущественно объективные (уровень развития тренируемых умений), во втором — субъективные, получаемые путем самоотчетов участников о том, что дали им лично тренинги. Поэтому различаются и критерии их результативности .

Описаны стандартные критерии оценки эффективности тренинга. Дополнительные критерии можно разработать самостоятельно, учитывая цели и задачи конкретного тренинга.

Для оценки тренинга как процесса необходимо выяснить:

• эмоциональное состояние участников (комфортность);

• оценку форм тренинга участниками;

• «сильные» и «слабые» блоки (информационные и игровые).

Кроме того, существуют положительные критерии эффективного тренинга. их фиксация позволяет тренеру или участнику группы оценить результативность тренинга. Эти критерии могут служить и критериями оценки работы тренера, его рефлексии. Выделим критерии эффективного тренинга, которые чаще всего встречаются в учебно-методической литературе:

1. Снижение эгоцентрических позиций в поведении участников.

2. Обострение социальной чувствительности (снижение коммуникативных барьеров в отношении других людей).

3. Ослабление действия защитных механизмов (меньше страха преодоление стереотипов, больше самораскрытие).

4. Повышение чувства ответственности за свои слова и поступки.

5. Объективизация поведения участников. У каждого повышается адекватность самооценки и взаимооценки.

6. Актуализация творческого потенциала участников.

7. Возникновение субъективного ощущения легкости в конце занятия и всего курса.

8. Развитие самодостаточности группы.

9. Повышение эффективности групповой работы.

Способность тренера определить в соответствии с этими критериями эффективность своей деятельности и работы группы в целом является его профессионально важным качеством. Выявлены ошибки в работе могут служить предметом рефлексии тренера или быть вынесены на обсуждение в Балинтовські группы. В любом случае это может служить источником повышения профессионализма тренера.

Теперь можно определить критерии эффективности тренинга и причины ее отсутствия. В общем виде на вопрос об эффективности ответить легко: тренинг эффективен тогда, когда клиент в достаточной степени освоил деятельность, ради которой он и пришел на тренинг. Но здесь возникают два новых вопроса:

1) что означает «освоил»? и 2) «достаточной» с чьей точки зрения?

Для определения критериев «освоения» сравним профессионала в какой-либо деятельности и начинающего. Самое главное, чем они отличаются друг от друга, это опыт — он огромный у первого и у второго незначительный. Следовательно, по-настоящему освоить деятельность означает — приобрести необходимый для ее выполнения опыта.

Проведенный ранее анализ позволяет определить психологическую структуру опыта. Она включает три подструктуры:

— подструктура представлений — профессионал, по сравнению с новичком владеет полной и внутренне несуперечливою системой необходимых для выполнения данной деятельности представлений;

— подструктура субъективных отношений — профессионал владеет более адекватной целям и задачам деятельности системой субъективных отношений (профессиональных ценностей, смыслов, установок, диспозиций, мотиваций и тому подобное);

— подструктура умений — у профессионала лучше сформированы конкретные навыки, он обладает большим количеством разнообразных стратегий деятельности и гибок в их применении, наконец, он много пережил — его мало что может удивить, и он никогда не растеряется.

Оценку эффективности тренинга можно осуществить по следующим методикам.

Опрос участников

Устную форму опроса применяют в группах личностного роста как вопрос тренера ко всем участникам группы:

• Что вы сейчас чувствуете?

• Какие изменения произошли с вами на тренинге?

• Что кажется незавершенным?

• Как вы будете использовать результаты тренинга

в повседневной жизни?

Анкетирование

Заранее готовится анкета, которую участники заполняют по окончании тренинга. Желательно, чтобы анкета состояла из открытых и закрытых вопросов, что позволит ведущему получить полную информацию. Стоит попросить участников тренинга давать ответ на каждый вопрос, не пропуская ни одного.

Кроме того, письменный опрос можно проводить в свободной форме:

«Напишите свои впечатления от тренинга» — или в структурированной. К структурированной формы принадлежит самооценка участников относительно навыков, полученных на тренинге, и оценка тренинга как такового.

Наблюдения

Организованное наблюдение за участниками дает большой объем информации об успешности тренинга. Тренер может обратить внимание на личные реакции и стратегии участников (особенно в психокорекційних группах или группах личностного роста), групповую динамику, если развитие группы был одним из заданий, заинтересованность группы.

Тестовые задания

Могут быть трех типов: письменные тесты, тесты на проверку знаний; психологические тесты, направленные на исследование изменений в психическом состоянии участников; тестовые задания в виде упражнений, которые невозможно выполнить, не получив необходимых навыков.

«Панельное интервью — выход»

в Течение некоторого времени (4 — 6 месяцев) после окончания тренинга проводятся исследования, цель которых — выяснить, как информация и навыки, полученные на тренинге, повлияли на формирование модели бесконфликтной поведения участника. Если это корпоративный тренинг, то можно выяснить, как он повлиял на деятельность производственного коллектива.

«Фокус-группы»

С помощью этого метода также можно ответить на все вопросы «Панельного интервью-выхода», однако «фокус-группа» является обсуждением, на которое приглашаются все участники тренинга. Но, если в «панельном интервью» цепочка вопросов должна выявить у респондента его оценку тренинга, то фокус-группа собирается для обсуждения тем и проблем, которым был посвящен тренинг; об этом участников оповещают заранее. Обсуждение проходит в свободной форме, поэтому этот метод более приемлем, чем «панельное интервью».

Эффективность тренинга во многом зависит от того, насколько велик арсенал средств имеет тренер для достижения той или иной цели.

Первый шаг при выборе средств — это выбор методического приема. К наиболее часто применяемым методам относятся групповые дискуссии, ролевые игры, психодрама и ее модификации, психогимнастика.

Экспертная оценка заказчика

Если тренинг проводится по заказу корпоративного клиента, тогда «до начала тренинга договариваются о критериях оценки эффективности: усвоение навыков, решения конкретных вопросов, сплоченность команды» .

Ценным для нас является опыт.В. Шевцовой, которая приводит в произвольной форме критерии эффективности тренинга личностного роста (представим в сокращенном варианте).

• Собственные ощущения и выводы.

• Слова участников на последнем шеринга.

• Звонки, письма, встречи после тренинга, во время которых люди рассказывают о тех изменениях, которые произошли с ними и в их жизни.

• Реклама твоих тренингов бывшими участниками.

• Повторный приход на твой тренинг.

• Рост популярности твоих тренингов и приход в группу «нужных участников». То есть люди приходят именно те, кому адресован твой тренинг, и именно за тем, что ты можешь им дать.

• И наконец, тебя начинают узнавать на улице.

• Но основным критерием оценки я считаю личностное развитие самого тренера, его самореализацию и уровень удовлетворения жизнью (Ты доволен жизнью? Это не риторический вопрос, не для супервизии)» .

Итак, тренинг считается эффективным тогда, когда он достиг поставленной цели. Поэтому очень важно при подготовке тренинга четко осознавать его конечную цель и задачи, которые нужно решить для ее достижения.

Критерии и методы оценки эффективности тренинга

тренинг наставничество обучение персонал

Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения.

Универсальной методики, которая позволит со стопроцентной вероятностью определить эффект, полученный от тренинга, не существует. Это связано с тем, что оценка знаний и навыков, приобретенных во время обучения, является достаточно затруднительной. Несмотря на это, существуют определенные алгоритмы оценки эффективности конкретного тренинга. Самой популярной из них является оценка эффективности тренингов с точки зрения степени восприятия. При этом анализируются несколько критериев, имеющих непосредственное отношение к прошедшему тренингу. Данные критерии представлены ниже:

  • 1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру. Этот критерий позволяет оценить, насколько участники тренинга были подготовлены в плане мотивации и восприятия подаваемой информации. При это, данный критерий имеет несколько существенных недостатков. Во-первых, он основан исключительно на субъективном восприятии слушателей. Во-вторых, ни один восторженный отзыв о тренинге или о тренере не будет означать, что поставленные в самом начале обучения цели, будут достигнуты.
  • 2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга. Измерить этот критерий можно, проследив по сравнению с периодом времени до использования тренинга. Данные измерения производятся с помощью оценочных мероприятий: интервью, аттестации, тестов, устных и письменных опросов, экзаменов. Однако, как и любые оценочные суждения, данный критерий носит субъективный характер. Не стоит принимать на веру слова слушателей, которые не смогли усвоить материал. На это могут быть две причины: невысокая обучаемость самого сотрудника и наличие существенных недостатков в самой организации учебного процесса.
  • 3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков. Методами исследования данного критерия могут служить анкетирование, опрос коллег либо клиентов организации. Однако, руководству перед проведением сбора информации по этому критерию стоит помнить, что прежде всего, в организации должны быть обеспечены необходимые условия труда, позволяющие использовать и применять полученные знания.
  • 4. Изменение конкретных показателей организации в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников для с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации.

Обучение сотрудников имеет смысл для организации в том случае, когда они применяют новые знания и умения для улучшения своей работы, а точнее таких ее параметров, как скорость, качество, надежность, результат.

Результаты оценки важны не только для совершенствования программы конкретного тренинга, но и для дальнейшего планирования профессионального обучения сотрудников и развития системы обучения в компании в целом. Цели и задачи тренинга разрабатываются заранее. Более того, с ними необходимо ознакомить и самих сотрудников, направляемых на тренинг, и их непосредственных руководителей.

Для получения наиболее объективной картины о тренинге можно использовать методы получения обратной связи, которые отвечают следующим критериям:

  • · предоставляют всю необходимую для анализа информацию;
  • · дают участникам свободу высказывания;
  • · не являются излишне подробными (чтобы у слушателей не исчезло желание принимать участие в оценочных процедурах).

Ключевым моментом, интересующим руководство компании при изучении эффективности тренинга, является эмоциональное состояние всех участников и их мнение о качестве тренинга.

Для изучения субъективных оценок участников можно выделяют несколько методик, которые рекомендуется проводить сразу по окончании тренинга:

  • · анкетирование;
  • · опрос;
  • · коллаж;
  • · мишень или «дартс».

Анкетирование является самым распространенным способом получения обратной связи от группы. Популярность данного метода можно объяснить минимальными временными затратами и низкой стоимостью; поскольку заполнение анкеты не вызывает трудностей ни у участников, ни у самих организаторов тренинга.

Принцип анкетирования достаточно простой: участники заполняют заранее подготовленную оценочную анкету (Приложение 2), которая состоит из стандартных вопросов, позволяющих получить информацию и оценить такие параметры, как уровень организации тренинга, первое впечатление от тренера, качество содержания, доступность информации, возможность практического применения, польза для дальнейшей деятельности, желание и необходимость проведения последующих обучений.

Анкеты заполняются как по окончании каждого модуля, так и по окончании одного дня для того, чтобы получить наиболее достоверную и точную информацию о самом тренинге. Существует так же вариант заполнения анкет через 2-3 дня после завершения тренинга для оценки возможности применения полученных знаний и навыков.

Несмотря на видимую простоту и универсальность, анкетирование как метод оценки тренинга, имеет ряд недостатков:

  • · слушатели могут поставить оценки «для галочки»;
  • · страх обидеть тренера;
  • · некорректная формулировка вопросов;
  • · типичные ответы.

Несмотря на эти недостатки, анкетирование как метод сбора информации об эффективности тренинга получило широкое применение поскольку позволяет получить достаточно рациональную и содержательную информацию из первых уст.

Опрос проводится в форме интервью, группового обсуждения или дискуссии. При групповом обсуждении тренер, как правило, задает направление беседы, то есть указывает, на какие моменты нужно обратить внимание при оценке. Например, «Мое самое яркое впечатление, оставшееся после тренинга?», «Чем был полезен для меня данный тренинг?», «Основные навыки, полученные мной в данном тренинге». Участники по очереди высказывают свое мнение. Подобная оценка тренинга делается сразу по завершении обучения.

Коллаж. По окончании тренинга на стене или флипчарте развешиваются фотографии, сделанные во время самого тренинга. Участники, разделившись на подгруппы и используя данные фотографии, должны сделать коллаж, иллюстрирующий их отношение к данному тренингу и навыкам, полученным на нем.

После завершения работы в группах происходит обмен мнениями. подгруппы меняются коллажами и комментируют полученные материалы. Тренер фиксирует настрой участников по их настрою, комментариям, фотографиям, выбранным для коллажа. Полученные данные анализируются в дальнейшем.

Польза данного метода оценки заключается в том, что участники заново вспоминают и проживают весь тренинг и тем самым полученные знания.

Мишень («дартс»). Данный метод является хорошим способом визуализировать оценки. Оценочная шкала изображается на доске, флипчарте или листе ватмана в виде концентрических кругов — «мишени». Каждому кругу мишени присваивается собственный балл оценки. Каждый сектор мишени отвечает за свой параметр тренинга: удовлетворенность формой подачи материала, качество изложения, практическая значимость материала, доступность для понимания и информативность. Участники по очереди отмечают на мишени баллы, которые соответствуют его оценке.

Мишень дает возможность получить наглядную и полную информацию тренинга.

Барометр. Методика, позволяющая оценить общий настрой группы на тренинге и даже оперативно измерить какой-либо его аспект. В этой методике используется градуированная шкала, стилизованная под барометр. Слушатели подходят к рисунку и ставят оценки, которые на их взгляд заслуживает тренинг. Последние две методики групповой экспресс-оценки достаточно эффективны тогда, когда на подведение итогов остается немного времени.

Таким образом, в данной части выпускной квалификационной работы представлены теоретические аспекты понятия тренинга, как метода обучения, которые лягут в основу написания авторского варианта модели тренинга наставников в перспективе развития дипломной работы.

Общепринятого определения понятия «тренинг» не существует. Из всего многообразия определения можно остановиться на следующем: «тренинг» — это комплекс различных методов, способствующих развитию способности к обучению и овладению различных видов деятельности.

Возникновение тренинга было обусловлено появлением новых специальностей и динамичным развитием рынка.

Функции, выполняемые тренингом: диагностическая, обучающая, командообразующая, психотерапевтическая, мотивационная.

Если до начала тренинга не разработать четких методик и критериев его оценки, скорее всего, он окажется неэффективным, а значит при построении тренинговой программы тренер должен: учитывать особенности аудитории по уровню текущих знаний, навыков и стилю обучения, выявленные перед тренингом потребности каждого отдельного слушателя в обучении; четко формулировать цель и задачи тренинга; разработать четкую структуру тренинга с учетом всех выявленных заранее потребностей и т.д.

Задача тренера не только грамотно провести тренинг, но и оценить его эффективность после с целью понять, насколько поставленные цели были достигнуты, а также выяснить, насколько успешно полученные навыки и знания применяются в работе. Это необходимо не только для оценки уже проведенного тренинга, но также и для возможности корректировки последующей программы обучения сотрудников.

По окончании тренинга важно оценить его эффективность и пользу для участников и для всей компании в целом. Каждая современная компания вкладывает деньги в обучение своих сотрудников с целью внедрения нужных ей изменений. Например, повысить качество и производительность труда, снизить риски и издержки, отработать навыки работы с клиентами, повысить сервис, освоить новое направление, внедрить новую технологию и т.д. Именно поэтому так важна роль влияния результатов обучения на деятельность всей организации. Следовательно, необходимо понять были ли достигнуты поставленные цели, изучить качество проведения тренинга, определить практическую ценность обучения.

При оценке эффективности проведенного тренинга важно оценить несколько критериев:

  • 1. Отношение слушателей к тренингу и непосредственно к тренеру.
  • 2. Установление навыков, приобретенных слушателями во время тренинга.
  • 3. Успешность применения на практике полученных на тренинге знаний и навыков.
  • 4. Изменение конкретных показателей организации в целом.

Как оценить эффективность тренинга

Оценка эффективности тренинга — трудоемкое дело, требующее временных и денежных затрат. А, как всем известно, именно этих двух составляющих никогда не бывает в достатке. Так зачем тогда вообще нужно тратить усилия на оценку эффективности тренинга?

Оценка эффективности тренинга нужна всем участвующим сторонам. Заказчику она поможет понять, были ли достигнуты поставленные цели, оправдал ли тренинг свои затраты, приобрели ли сотрудники новые навыки, как эти навыки повлияли на успешность работы организации и стоит ли вообще в дальнейшем работать с выбранным тренером. А для тренера оценка эффективности послужит инструментом для планирования дальнейшего процесса обучения, усовершенствования программы конкретного тренинга и выявления его слабых мест, послужит отчетом по проделанной работе и показателем профессиональной эффективности.

Эффективность тренинга для организации — это в первую очередь повышение успешности ее работы в результате изменения поведения сотрудников, получивших необходимые навыки или опыт в процессе обучения. А для тренера эффективность тренинга заключается в реализации целей тренинга, выполнении условий договора и довольном заказчике. Значит, для проведения эффективного для обеих сторон тренинга, заказчик должен сформулировать цели тренинга, соответствующие реальным потребностям организации, а тренер должен составить программу тренинга, реализующую эти цели. Уже на этом моменте можно будет оценить компетентность и активную позицию тренера: заинтересован ли он в успешности проведения тренинга для заказчика, старается ли он понять задачи, стоящие перед организацией, сформировать программу тренинга на основании корпоративной культуры и ценностей организации.

Определили цели? Как понять, справится ли с ними тренер? Его задача может варьироваться от способности расшевелить группу, до умения сфокусироваться на задаче или дать компетентную рекомендацию. Каковы его сильные стороны? Изучите его резюме, соберите отзывы о тренере у его предыдущих заказчиков, во время беседы задавайте тренеру проверочные вопросы для того, чтобы определить насколько хорошо он разбирается в тематике тренинга. Скажите, что вы хотите спросить у него совета по какой-нибудь ситуации. Ведь если цель тренинга — познакомить участников, разрядить обстановку, активизировать команду, то тренер должен быть энергичным, приветливым, уметь развлечь группу. В случае, когда целью является разработка решения какой-либо конкретной задачи, тренер должен быть компетентен в вопросе обсуждения. Для успешного обучения навыкам, тренер сам должен обладать ими и иметь соответствующий опыт.

Для того, чтобы у участников появилась мотивация работать на тренинге, тренер должен стать авторитетом для обучаемых, то есть, обладать навыком успешного управления группой. Конфликты и сопротивление группы показывают некомпетентность тренера, подрывают доверие и отрицательно сказываются на желании группы воспринимать материал.

Результаты от применения сотрудниками полученных навыков, могут стать видны только через несколько месяцев, а общий позитивный настрой от участия в тренинге будет заметен сразу. Поэтому, в первую очередь, оценивается субъективная оценка участниками самого тренинга и тренера. Понравилось или не понравилось, понятно ли тренер объяснял материал, было ли комфортно заниматься в помещении. Эту информацию можно получать сразу после тренинга в виде анкетирования или письменных и устных отзывов. Дальнейшая оценка эффективности зависит от задач организации, поскольку сама оценка так же требует временных и финансовых вложений, а иногда может превысить стоимость непосредственного обучения. Существует множество систем оценки эффективности обучения, вот самые известные из них.

СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ

Модель Дональда Кирпатрика

На сегодняшний день для построения систем оценки эффективности обучения используется общепринятая модель Дональда Кирпатрика. Она была предложена автором более полувека назад, претерпев с тех пор ряд изменений, однако основная структура, пройдя проверку временем, осталась неизменной. Модель выделяет четыре уровня оценки — реакция, научение, поведение и результат. Они связаны и каждый последующий уровень невозможен без предыдущего. Реакция на тренинг порождает научение, благодаря которому меняется поведение, приносящее результат — успешную работу организации и команды. Проводить оценку можно с любого уровня, однако стоит иметь в виду, что измерение каждого следующего уровня несет за собой все большие и большие расходы. Проще всего измерить первый уровень — реакцию. А вот измерение четвертого уровня может стать настолько трудоемким и затратным, что превысит всю стоимость проведенного обучения.

Технология ROI

Конечная цель большинства организаций — получение прибыли. Поэтому, любые вложения в бизнес будут оцениваться с точки зрения их рентабельности. Значит, важным моментом в оценке эффективности тренинга служит измерение дохода, который он принесет организации. Для этого существует технология Return Of Investment (ROI), которая была введена Джеком Филипсом и переводит эффективность обучения и его рентабельность на язык денег. Часто она используется, как дополняющий, пятый элемент в модели Дональда Кирпатрика. В основе ROI лежит формула, измеряющая выгодность затрат в развитие бизнеса: (Чистая прибыль/Полный объем расходов) *100 =ROI. По сути, технология ROI дает ответ на вопрос «стоил ли того тренинг».

Целевой подход Тайлера

Впервые Ральф Тайлер представил свою модель в 1942 году. Его подход соединяет цели программы с измерением результатов. Целевой подход Тайлера состоит из следующих шагов:

1. Сформулировать цели образования

2. Классифицировать цели по основным типам

3. Определить и переработать каждый тип цели по проявляемому в нем поведению

4. Идентифицировать ситуации, в которых обучаемые могут проявлять это поведение

5. Выбрать и опробовать надежные методы для достижения нужных всех целей

6. Провести предварительные испытания для поиска наиболее перспективных методов оценки

7. Разработать средства для интерпретации и использования результатов

Модель Стафлебима CIPP

Модель CIPP была введена Даниелем Стафлебимом в 1971 году. Ее главная задача состоит в улучшении работы процесса обучения через его оценку. Она состоит из четырех компонентов:

1. Оценка контекста — помогает определить цель

2. Оценка входа — определяет способ решения, исследуя возможности, ресурсы и различные стратегии

3. Оценка процесса — помогает контролировать процесс с помощью обратной связи

4. Оценка продукта — помогает оценить достижения и результаты на основании сравнения до и после

Эти четыре составляющие оценки можно так же сформулировать в вопросах:

  • Что должно быть сделано?
  • Как должно быть сделано?
  • Делается ли это?
  • Получилось ли достичь успеха?

Константин Калачев, коуч, психолог.

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!