Перспективы развития управленческого учета

Перспективы развития управленческого учета в России

С переходом к рыночной экономике появилась необходимость ведения управленческого учета наряду с учетом полной себестоимости продукции, поскольку вся необходимая информация для оперативного управления организацией содержится именно в системе управленческого учета и позволяет оптимизировать затраты организации, ее финансовые результаты, а также принимать своевременные, обоснованные управленческие решения.

К сожалению, большинство руководителей российских компаний принимают решения, которые не обоснованы соответствующими расчетами, и носят интуитивный характер. Данные управленческого учета представляют интерес исключительно для внутренних пользователей и содержат в себе информацию как в целом по предприятию, так и в отдельности по процессам, продуктам и т.д. .

Управленческий учет является частью информационной системы экономического субъекта. Эффективность управления производственной деятельностью предоставляет информацию о деятельности структурных подразделений, служб и подразделений компании. Эти формы управления информацией реализуются менеджерами разных уровней управления внутри предприятия, чтобы принимать правильные управленческие решения.

Формирование управленческого учета происходило на основе учета производства, поэтому его основное содержание учитывает затраты на производство будущего и прошлых периодов в разных классификационных аспектах, что отражено в определении понятия «управленческий учет», которое появилось в переводе в отечественной экономической литературе, а также в работе по учету и использованию его информации в управленческой деятельности.

Управленческий учет является неотъемлемой частью процесса управления, который предоставляет информацию для планирования, управления и контроля. Управленческий учет может быть определен как сложная система учета, планирования, мониторинга и анализа информации о доходах и расходах и результатах экономической деятельности организации в необходимых аналитических разделах. Эта информация необходима для принятия оперативных управленческих решений, чтобы оптимизировать финансовые показатели организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

В то же время большинство российских компаний игнорируют внедрение системы управленческого учета, поэтому учетная характеристика крайне ограничена. В конечном итоге это отрицательно сказывается на оценке эффективности затрат, вложенных в производство.

Таким образом, из-за неудовлетворительных управленческих решений огромные промышленные компании разваливаются. С помощью синергетического подхода к управленческому учету можно одновременно ускорить процесс принятия решений и улучшить их качество. Интеграция аналитических и учетных процессов позволит сформировать эффективную информационную среду для принятия управленческих решений и тем самым создать предпосылки для инновационного развития промышленности. Кроме того, управленческий учет может выполнять функцию привязки между внутренней и внешней средой промышленного предприятия в новой экономике. Без этих связей, включая различные формы анализа и взаимосвязи между различными информационными системами промышленной и предпринимательской деятельности, невозможно направить промышленные предприятия в инновационный путь развития.

Современные концепции управленческого учета, используемые и по сей день, зародились на 3-4 витках развития управленческого учета, в то время как первые два витка скорее характеризуют его становление. Основным стимулом стремительного развития теории управленческого учета и основных его методик является повсеместное усиление конкуренции, стремительное развитие технологии производства и процессов внутри организаций .

Дальнейшее развитие управленческого учета в России может быть определено по следующим направлениям:

  1. Разработка и внедрение в организациях новых, более совершенных методов учета затрат для принятия на их основе правильных управленческих решений:
    • — теория ограничений (влияние на ограниченные области управления производством и организацией для достижения максимального эффекта);
    • система «точно в срок» (основная идея системы «точно в срок» состоит в том, что все этапы производства тщательно спланированы: новая партия поступает на оборудование именно тогда, когда обработка предыдущей партии завершена. Система позволяет затраты, материалы и человеческие ресурсы свести к минимуму;
    • общее управление качеством (метод управления производством, направленный на всестороннее улучшение качества поставляемой продукции).
  2. Разработка форм управленческой отчетности, отвечающих запросам заинтересованных пользователей.
  3. Развитие информационных и компьютерных технологий в целях создания специальных программных продуктов (так называемых управленческих конструкторов), позволяющих оценить результаты деятельности при принятии того или иного управленческого решения.
  4. Поиск новых источников информации для более точного представления данных менеджерам организации.
  5. Превращение управленческого учета в конкурентное преимущество организации.
  6. Совершенствование бюджетных форм в организациях.

На основе анализа, можно сделать следующие выводы: современный управленческий учет является эффективным средством сбора информации для ее последующего анализа и принятия управленческих решений. В современной экономической среде все большее значение приобретает не только внутренний анализ издержек производства, человеческого капитала и т.д., но и внешний анализ, например анализ конкурентов или клиентов. Стратегический управленческий учет суммирует данные как всей финансовой и хозяйственной деятельности предприятия, так и отдельных его элементов: отделов, подразделений. Таким образом, выделяют несколько базовых блоков современного управленческого учета: функциональный учет затрат и результатов, калькуляцию жизненного цикла, систему целевых затрат, метод управления операциями, стратегическое управление затратами и сбалансированную систему показателей.

Управленческий учет применяется для планирования и прогнозирования, при оценке качественных и количественных критериев оценки результатов хозяйственной деятельности, для обеспечения потребительской полезности товаров, учета воздействия внутренних и внешних условий для организации, для всесторонней оценки существующей ситуации организации для принятия эффективных управленческих решений, для мониторинга внутренних в внешних процессов деятельности организации с целью выявления проблемных участков, корректировки и, соответственно, роста конкурентоспособности всего предприятия .

Понимание необходимости управленческого учета как основы системы управления предприятием все более становится правилом, а не исключением для российских компаний. При разработке методологической базы управленческого учета в конкретной компании важно непосредственное участие как заинтересованных центров ответственности, так и высшего руководства. Это обеспечит релевантность и актуальность оценочных показателей оперативного управленческого учета по отношению к стратегиям и результатам функционирования предприятия, бизнес-процессам, принимаемым управленческим решениям. Необходимым фактором успешного развития управленческого учета в современных условиях является автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в интеграции с данными других информационных баз предприятия и в снижении издержек на сбор и обработку информации.

БУХГАЛТЕРСКИЙ (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ) УЧЕТ

ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

3.1.1. Сущность, содержание, принципы и назначение управленческого учета

1. Управленческий учет — это:

б) информационно-вычислительная система, направленная на формирование альтернативных вариантов функционирования предприятия и предназначенная для информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений;

2. Ведение управленческого учета на предприятии обязательно:

г) нет.

3. Пользователями экономической информации управленческого учета являются:

в) руководители и специалисты предприятия;

4. Размер предприятия оказывает влияние на выбор системы управленческого учета:

г) да.

5. Управленческий учет есть:

а) подсистема бухгалтерского учета;

6. Управленческий учет — это:

а) составная часть системы управления;

7. Объектами управленческого учета являются:

а) доходы и расходы, а также центры ответственности предприятия;

8. Цель управленческого учета:

в) оказание помощи управляющим в принятии эффективных управленческих решений;

9. Организация управленческого учета:

а) внутреннее дело каждого предприятия;

10. Выделение управленческого учета из единой системы бухгалтерского учета обусловлено требованиями:

а) внутренних пользователей информации в рамках предприятия;

11. Базисная структура управленческого учета:

б) нет базисного равенства. Три вида объектов: доходы, издержки, активы;

12. Основные принципы применяемые в системе управленческого учета:

в) те, которые дают полезную информацию при принятии решений;

13. Цель ведения управленческого учета:

в) обеспечение сбора и обработки информации для планирования, управления и контроля;

14. Рабочие приемы метода управленческого учета:

а) документация;

15. Частота подачи информации:

б) по запросам руководителей разных уровней;

16. Степень открытости информации, формируемой в системе управленческого учета для пользователей:

г) является коммерческой тайной предприятия.

17. Степень ответственности при искажении данных в системе управленческого учета:

г) дисциплинарная.

18. Сроки представления финансовых отчетов:

в) устанавливаются администрацией предприятия;

19. Формы выражения информации:

в) информация как в стоимостном, так и в натуральном выражении;

20. Формирование информации по времени соотношения:

г) информация о свершившихся фактах и обращенных в будущее, т.е. приблизительные оценки.

21. Метод управленческого учета представляет собой:

б) системный оперативный анализ информации;

22. Основное содержание управленческого учета составляет:

г) учет затрат на производство и калькулирование.

23. Управленческий учет — это:

г) связующее звено между учетным процессом и управлением предприятия.

24. Предметом управленческого учета является:

в) производственная деятельность организации в целом и его отдельных структурных подразделений (центров ответственности);

25. Объекты бухгалтерского управленческого учета:

а) издержки, результаты в целом по предприятию и по структурным

подразделениям, внутреннее ценообразование, бюджетирование и внутренняя отчетность;

26. Требования, предъявляемые к информации управленческого учета:

а) адресность, оперативность, достаточность, аналитичность, релевантность;

27. Кто осуществляет управленческий учет на предприятии:

г) бухгалтер-аналитик

28. Какими нормативными документами в бухгалтерский учет введены элементы управленческого учета:

в) законом о бухгалтерском учете, положением по ведению бухгалтерского учета, Планом счетов, инструкцией по его применению;

29. Какими функциями наделен бухгалтер-аналитик:

б) участвовать в разработке краткосрочных, перспективных планов производственной программы и подводить итоги работы;

30. Составной частью управленческого учета является:

а) производственный учет;

31. Важнейшая функция управленческого учета:

в) обоснование процесса принятия управленческих решений;

32. Основное назначение управленческого учета:

в) следует из его сущности и состоит в обеспечении необходимой информацией администрации для управления производством и принятии решений на перспективу;

33. Какова система бухгалтерских счетов, используемых в управленческом учете:

б) I, II, III, IV, VIII разделы Плана счетов;

34. Система управленческого учета включает ряд процессов:

а) учет, анализ затрат и результатов; принятие управленческих решений;

35. Признаки, по которым классифицируются системы управленческого учета:

а) форма связи управленческой и финансовой бухгалтерии, оперативность и полнота учета затрат;

36. В практике западного учета применяют следующие варианты связи между управленческой и финансовой бухгалтериями:

б) интегрированную и автономную;

37. По оперативности учета затрат выделяют систему:

г) учета фактических затрат и «стандарт-кост».

38. По полноте включаемых затрат в себестоимость можно выделить подсистему:

б) учета полных затрат и систему «директ-кост»;

39. Управленческий учет обобщает информацию:

в) плановую, нормативную, прогнозную;

40. Приемы регистрации информации в системе управленческого учета:

б) любая система регистрации, дающая результат учета;

41. Организация управленческого учета — это:

а) организационная структура управления предприятием, учитывающая специфику выполняемых подразделениями работ;

42. Сущность автономной системы управленческого учета:

б) обособленное ведение финансового и управленческого учета, а связь между ними осуществляется с помощью парных контрольных счетов одного и того же наименования;

43. Сущность интегрированной системы управленческого учета:

в) использование единой системы счетов и бухгалтерских проводок, а связь осуществляется при помощи контрольных счетов расходов и доходов финансовой бухгалтерии;

44. При сравнении управленческого учета с финансовым учетом какое из утверждений справедливо:

а) отчеты в финансовом учете более объективны, в то время как отчеты в управленческом учете могут быть более субъективными;

Дата добавления: 2015-11-23; просмотров: 15913 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Определение 1

Управленческий учет – это система планирования, сбора отчетности, трактовка информации для принятия управленческих решений менеджерами и осуществление контроля всех этих процессов.

Наиболее важные задачи, которые решает управленческий учет, состоят в следующем:

  • Планирование.
  • Управление и контроль.
  • Анализ и учет.

Понятие и цели бюджетирования

Определение 2

Планирование – это постановка целей деятельности в форме количественных и качественных показателей, которые требуется достигнуть организации за конкретный промежуток времени.

Определение 3

Период планирования – отрезок времени, на который формируется, и в ходе которого реализуются планы компании.

С учетом периодов планирования различают несколько его видов:

  • Оперативное. Вид текущего планирования сроком длительности не более 1 года.
  • Тактическое. Также имеет название «среднесрочное», его продолжительность не превышает трех лет.
  • Стратегическое. Долгосрочное планирование, которое может охватывать период любой длительности, как правило, от трех лет.

Внедрение в организациях систем планирования позволяет решить множество задач, а именно:

  • Повышение эффективности использования ресурсов организации.
  • Обеспечение координирования процессов и взаимосвязи интересов отдельных подразделений и предприятия в целом.
  • Прогнозирование, анализ и оценка вариантов хозяйственных процессов организации, повышение обоснованности принимаемых решений.
  • Обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния предприятия.

Определение 4

Бюджет – это план, в основу которого заложены стоимостные показатели.

Пример 1

Если «План производства» отражает продукцию, которую планируется произвести, то его можно назвать планом. Однако, при дополнении графой «Стоимость произведенной продукции по учетной цене реализации», такой план уже будет носить название «бюджет». Таким образом, разделение планов на непосредственно планы и бюджет имеет условный характер, поскольку любой план может рассматриваться и как бюджет, следовательно, два этих понятия синонимичны.

Суть и необходимость системы бюджетирования

Определение 5

Бюджетирование – один из важнейших элементов контроля оптимального применения ресурсов организации.

На сегодняшний день вопрос об актуальности бюджетирования и его возможности обеспечить достижение стратегических целей фирмы. Прежде всего, система бюджетирования является технологией оперативного управления и должна формироваться в контексте назначения, учитывая стратегические цели предприятия. Следовательно, в рамках бюджетирования должен осуществляться сбор информации для оценки деятельности в отчетном периоде, которая позволит сверить координаты, а при необходимости оперативно уточнить направление движения к стратегическим целям. Для осуществления контроля приближения к этим целям по итогам промежуточных периодов (месяц, квартал) необходимо увязывать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, оказывающими влияние на решение поставленной задачи.

Замечание 1

Для таких целей оптимально использование сбалансированной системы показателей или ключевых показателей эффективности КPI (key performance indicators).

При таких условиях система бюджетирования обеспечит прозрачную и своевременную взаимосвязь результатов с факторами, оказавшими влияние на их получение, а также с целями организации. Руководящий аппарат организации, обладая данными анализа результатов бюджетного процесса, получает возможность принимать решения, которые будут направлены на реализацию стратегии.

Для обеспечения таких условий необходимо:

  • Модернизировать технологию бюджетирования, присовокупив к действующей модели бюджетирования базовые показатели эффективности, тем самым скоординировав систему оперативного управления со стратегическим менеджментом.
  • Оптимизация трудозатрат на поддержание системы бюджетирования, учитывая вероятность приобретения или усовершенствования программного обеспечения, объединенного с учетными системами организации.
  • Развитие мотивационных направлений на базе бюджетирования, путем внедрения личных целей персонала в цели организации.

Замечание 2

Используя мониторинг бюджетных отклонений, организуя своевременное проведение мероприятий по их устранению, формируется механизм самоокупаемости, а в последующем и прибыльности производственного процесса.

Помимо прочего из-за невозможности прогнозирования будущих результатов в некоторых производственных направлениях, преимущественной задачей любого планирования становится не определение конкретных цифр, поскольку это невозможно по определению, а идентификация по каждому из преимущественных направлений своеобразного «коридора» рамками которого и будет ограничиваться то или иное значение. Подобный механизм реализуется в системе бюджетирования в формате гибких бюджетов.

Бюджетирование также является уместным в связи с необходимостью во взаимной увязке ресурсных источников, имеющих место в разнообразных бизнес-процессах.

Организация механизмов бюджетирование не имеет контроля на законодательном уровне и никак государственно не регулируется. Поэтому форматы бюджетов, регламент их формирования, одобрения, реализации и мониторинга утверждаются руководящим аппаратом предприятия.

Вывод

Таким образом, на начальном этапе крайне важно уделить максимум внимания построению алгоритма бюджетирования и анализу, который основывается на взаимосвязи бюджетов разного уровня и назначения. Для оперативной постановки процесса необходимо принять решение о едином стандарте бюджетной системы организации, в котором будет отражена концепция бюджетирования и документы, сопровождающие процесс.

Формирование системы бюджетирования

Бюджетирование в системе управленческого учета имеет достаточно сложную структуру формирования, которая требует внимания и кропотливого труда. На начальном этапе необходимо уточнить цели и задачи бюджетирования, которые заключаются в следующем:

  • Формирование и мониторинг планов стратегического и тактического направления.
  • Контроль, управление расходами, в том числе и путем регламентирования плановых норм использования ресурсов.
  • Координация процессов в подразделениях организации.
  • Коммуникация, а точнее доведение планов до сведения руководителей различных структур.
  • Мотивация местных управляющих структур на реализацию задач организации.
  • Контроль состояния ликвидности предприятия.
  • Сравнительных анализ поставленных и достигнутых целей.
  • Анализ рентабельности отдельных видов услуг и продуктов.
  • Контроль дебиторской и кредиторской задолженности.
  • Определение необходимости в финансовых резервах и оптимизация потоков финансирования.
  • Контроль продолжительности процессов производственных циклов.
  • Контроль доходности общих активов, инвестиций, роста бизнеса.

Для упрощения планирования и контролирования деятельности отдельных менеджеров и подразделений, достижения требуемой прозрачности управления организации приходят к децентрализации принятия решений, что становится возможным посредством формирования финансовой структуры организации.

Современные тенденции управленческого учета

Предлагаемая статья в рамках дискуссии познакомит отечественных бухгалтеров с управленческим учетом в США и Великобритании, с его развитием, структурой и возможностями. В статье приводятся аргументы, позволяющие очертить сферу управленческого учета в современных условиях.

В современных условиях управление рассматривается как система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на финансово — хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве объекта управления.

Управленческая деятельность администрации и персонала любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, — это часть управленческих информационных систем. В США и Великобритании управленческие информационные системы получили широкое распространение. Их цель состоит в том, чтобы обеспечить все уровни управления необходимой для принятия решений информацией.

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений. Также необходимо решить, как реагировать на отклонения от составленного плана производства. К таким отклонениям относятся: недостаток рабочей силы, материалов, кратковременное падение спроса, избыточные расходы на программу капиталовложений. Однако основной задачей управленческого учета остается контроль исполнения сметы (бюджета) внутри предприятия.

Объединенные бухгалтерские информационные системы обеспечивают информацией и финансовый, и управленческий учет. Вместе с тем управленческая отчетность часто использует формы финансовой отчетности и дополнительно включает анализ функционирования предприятия. Управленческий и финансовый учет в некоторых областях как бы перекрещиваются, в результате чего образовалась особая отрасль бухгалтерского учета — производственный учет. Одной из основных задач этого учета является аккумуляция затрат по производственным участкам. Данные о затратах служат основанием для оценки запасов (имущества), которая является важнейшим элементом финансовой отчетности.

Управленческий учет — новое явление, возникшее после Второй мировой войны. Он представлял собой систему, основанную только на производственном учете, сущность которой заключалась в определении затрат для целей калькулирования себестоимости продукции и управления расходами на рабочую силу и материалы, а также управления накладными расходами.

В настоящее время управленческий учет включает:

  • производственный учет;
  • собственно управленческий учет;
  • современный управленческий учет;
  • прогрессивный управленческий учет.

Производственный учет

Изначально производственный учет определяли как систему учета и калькулирования себестоимости в целях оценки стоимости запасов. В этом видели связь управленческого учета с финансовым, так как оценка стоимости запасов (имущества) составляет суть финансовой отчетности.

Одна из основных проблем управленческого учета состоит в том, как относить общезаводские издержки при многономенклатурном производстве на различные виды продукции, так как принятие различных критериев их распределения неизбежно заканчивается очень существенными различиями в величине конечной себестоимости.

Характер принятия решений, касающихся калькуляции себестоимости сопряженной и побочной продукции, указывает на то, как взаимосвязаны производственный и управленческий учет. Хотя производственный учет преимущественно имеет отношение к оценке запасов и связан с принципом отнесения всех накладных расходов на готовую продукцию, он также включает проблему взаимосвязи системы «директ — костинг», предполагающей включение в себестоимость только переменных издержек, с системой «стандарт — кост», которая обеспечивает функции планирования и контроля. Таким образом, производственный учет представляет собой введение в собственно управленческий учет.

Собственно управленческий учет

Раньше управленческий учет представляли как систему, обеспечивающую процессы регулирования, планирования и контроля. Для того, чтобы преодолеть это представление, необходимо разграничить эти понятия.

Отношение управленческого учета к регулированию зависит от того, идет ли речь о краткосрочном или долгосрочном регулировании. В первом случае необходимо уделить внимание двум основным моментам:

  • анализу системы «затраты — объем производства — прибыль» (CVP);
  • анализу расходов будущих периодов.

И калькуляция расходов будущих периодов, и анализ системы CVP находятся в жесткой зависимости от концепции валовой прибыли (принцип превышения продажной цены над себестоимостью продукта). CVP — анализ основывается на принципе безубыточности, т.е. покрывать расходы можно только тогда, когда совокупный доход, уменьшенный на величину совокупных переменных издержек, равен уровню постоянных издержек. Любой уровень производства сверх точки безубыточности будет рентабельным.

При калькуляции расходов будущих периодов решение о признании любой валовой прибыли связано с постоянными издержками и принимается только на короткий срок. Даже если получение доходов невозможно, выручка должна покрывать постоянные издержки.

Долгосрочное регулирование в управленческом учете рассматривается как экономический анализ эффективности намечаемых капиталовложений. Методики регулирования (принятия управленческих решений), не относящиеся ни к долгосрочным, ни к краткосрочным, имеют тенденцию к сосредоточению внимания на анализе расходов и доходов будущих периодов. Во всех случаях существенными при определении инвестиций являются только те денежные потоки, которые при исследовании должны подвергаться дисконтированию.

Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете (финансовой смете). Бюджет транслирует долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон (базу) и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления. Функция контроля реализуется с помощью системы «стандарт — кост» и системы анализа отклонений.

С начала 60-х гг. идет процесс разделения управленческого учета и бухгалтерского. С.А. Стуков справедливо отмечает, что «задолго до того, как на эту тему появились публикации в зарубежной печати, в нашей стране были разработаны рациональные способы планирования, учета и распределения косвенных затрат, исходя из себестоимости одного станко — часа работы оборудования. При этом проводилось математическое изучение взаимосвязанности затрат, их динамики, пропорций между ними и связи затрат с объемом производства» (Стуков С.А. «Учет затрат на производство: современное состояние», Бухгалтерский учет, 1996, N 1, с. 22).

Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений.

Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно — корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа.

Приверженцы другого подхода к этой проблеме обращали большее внимание на исследование социальных аспектов управленческого учета, особенно в контексте управленческого контроля, который был определен Энтони и Рисом (1989 г.) как процесс, посредством которого менеджеры влияют на членов организации с целью обеспечения эффективного выполнения стратегии организации. Из этого определения следует, что управленческий контроль больше связан с менеджментом, чем с учетом.

Неудивительно, что управленческий контроль стал центром для разработки психологических подходов к управленческому учету. Различие между ним и другими элементами управленческого учета очевидно. Так, учет издержек по центрам ответственности представляет собой соединительное звено между собственно управленческим учетом и управленческим контролем.

В то время как составление бюджета рассматривает проблематику планирования количественным способом, учет по центрам ответственности связан с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Это относится к поведенческим аспектам в контексте составления бюджета.

Учет по центрам ответственности, как поведенческий учет, впервые был разработан в 60-е гг. Первоначально присутствовала уверенность в том, что только организационная и мотивационная психология существенна, но через какое-то время обратились к более широкому диапазону социальной научной теории, а именно к теории непредвиденных обстоятельств и к прикладной социологии.

Организации, имеющие дочерние компании и филиалы, натолкнули ученых на разработку двух тем: трансфертное ценообразование (внутрифирменное) и определение качества работы (функционирования) филиалов. Изучение трансфертного ценообразования сосредоточивалось на различных подходах, которые были разработаны для решения проблем, связанных с переходом продукции из одной части организации (филиала) в другую, в то время как функция определения качества работы филиалов сосредотачивалась на достоинствах и недостатках методов типа возврата инвестиций и остаточного дохода. Очень часто показатели, связанные с трансфертным ценообразованием и определением качества работы филиалов, в большей степени ограничены, чем показатели, связанные с составлением смет капиталовложений и их окупаемости.

Одним из основных направлений стала тема поощрения и стимулирования управленческой работы, которая также предполагает использование организационных и поведенческих аспектов.

Современный управленческий учет

В настоящее время наиболее разработанным является метод калькуляции себестоимости по операциям — activity based costing (далее — ABC). Метод ABC подобен методу позаказной калькуляции себестоимости, но отличается от него тем, что:

  • во-первых, при распределении накладных расходов по заказам не используется в качестве базы труд основных производственных рабочих;
  • во-вторых, рассматривает накладные расходы как совокупность статей, имеющих различное значение.

Каждая статья расходов имеет свою базу, по которой происходит распределение издержек на заказы. Как правило, в этом случае используют коэффициенты интенсивности процесса, которые не зависят от объема производства. Задача состоит в распределении по заказам только соответствующих им затрат, чтобы достигнуть более точного определения себестоимости.

Метод ABC позволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения данного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию. Метод устанавливает, что в длительном периоде большинство производственных затрат носят переменный характер, а это осложняет понимание факторов, вызывающих изменение накладных расходов во времени. Основная причина возникновения затрат при методе ABC — это производственный процесс, а также наличие спроса на каждый вид деятельности. Затраты соотносятся с продукцией на основе потребления индивидуальных продуктов или спроса на каждый вид деятельности. Следует также учитывать фактор соотношения вида деятельности с объемом производимой продукции.

Рассмотрим разницу между традиционным методом калькулирования себестоимости и системой ABC. Оба метода распределяют накладные расходы на продукты, используя двухшаговый процесс распределения. На первой стадии расходы определяют по центрам затрат.

Например, компания А имеет только один производственный центр. Следовательно, традиционная система распределяет накладные расходы в 110 000 ден. ед. на один центр затрат для исчисления себестоимости продукта. На практике традиционная система калькулирования распределяет накладные расходы на отдельные производственные центры затрат, а накладные расходы обслуживающих производств перераспределяются на производственные отделы. При распределении накладных расходов на продукты используют два коэффициента:

  • коэффициент прямого труда;
  • коэффициент машино — часов работы оборудования.

При использовании системы ABC отдельные центры затрат создаются для каждого основного вида деятельности. Так, три центра затрат созданы, чтобы отразить: деятельность, связанную с машинами; деятельность, связанную с организацией производства; закупочную деятельность.

На практике организация может иметь более чем три вида производственных центров затрат.

Второй шаг данного процесса распределяет затраты на продукты. Традиционная система калькулирования себестоимости распределяет накладные затраты на продукты, используя небольшое число баз распределения, которые изменяются в прямой зависимости от объема производимых продуктов (изделий), например, прямые трудо — часы и машино — часы. Затраты распределяют на продукты Х и Y, используя оба метода распределения: машино — часы и прямые трудо — часы (см. табл. 1). Примечательно, что расходы на единицу одинаковы, какой бы из методов не использовался, так как машино — часы потребляются в одинаковых пропорциях на каждый продукт. Следовательно, процесс распределения идентичен.

Таблица 1

Про-
дукты
Машино —
часы на
единицу
Прямые
трудо —
часы на
единицу
Годовой
выход,
ед.
Общие
машино —
часы
Общие
прямые
трудо —
часы
Коли-
чество
закупок
(зака-
зов)
Коли-
чество
циклов
X 2 4 200 400 800 16 40
Y 2 4 2 000 4 000 8 000 32 60
ИТОГО: 2 200 4 400 8 800 48 100

На практике система ABC использует много баз распределения на второй стадии, в то время как традиционная система калькулирования склоняется к использованию двухшаговой базы распределения. В нашем примере система ABC использует три базы распределения на втором шаге: машино — часы, количество циклов организации процесса и количество заказов на закупку, в то время как традиционная система использует одну базу распределения: или машино — часы, или прямые трудо — часы.

Например, компания А производит два продукта: Х и Y. Оба производятся на аналогичном оборудовании и используются подобные процессы. Продукт Y — это продукт, выпускаемый в большом количестве, в то время как Х — продукт, выпускаемый в малом количестве. Имеется следующая информация:

Производственные накладные расходы по видам деятельности следующие:

ден. ед.

Связанные с объемом 22 000
Связанные с закупочной деятельностью 28 800
Связанные с организацией производства 59 200
ИТОГО: 110 000

а) Традиционная система распределения затрат:

ден. ед.

Затраты, собранные по ценам затрат 110 000
Коэффициент накладных расходов на основе
машино — часов
25,0
(110 000 : 4 400)
Коэффициент накладных расходов на основе
прямых трудо — часов
12,5
(110 000 : 8 800)

Расходы на единицу:

X 50,0 (25 х 2)
Y 50,0 (12,5 х 4)

Общие затраты, распределенные на продукты:

X 10 000 (50 х 200)
Y 100 000 (50 х 2 000)

б) Система ABC (см. табл 2).

Таблица 2

Затраты на единицу:

Х = (2 000 + 9 600 + 23 680) : 200 ед. = 176,4 ден. ед.;

Y = (20 000 + 19 200 + 35 520) : 2 000 ед. = 37,36 ден. ед.

Сравним результаты двух систем калькулирования:

ден. ед.

Продукты Традиционная система калькулирования ABC
X 50 176,40
Y 50 37,26

При традиционной системе калькулирование зависит от объема производства, а при системе ABC не зависит от него. Сравнение двух систем демонстрирует, что при традиционном методе одинакова себестоимость как объемоемкого продукта Y, так и малоемкого продукта Х. Причина заключается в том, что объемоемкие продукты расходуют в 10 раз больше машинных и трудовых часов, чем малоемкие. Но объемоемкие продукты закупаются чаще (32 против 16), и требуется большее количество циклов организации производства (60 против 40). Традиционный метод игнорирует эти различия при распределении накладных расходов.

Таким образом, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распределяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность производства. Следовательно, если использовать традиционный метод, то объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие.

Метод ABC показывает, что иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства (например, сложность и комплексность производства, ассортимент продукции). Данный метод позволяет подробно анализировать накладные расходы, что очень важно для целей управленческого учета.

Метод ABC получил дальнейшее развитие, в него была внесена идея об управлении затратами, основанными на операциях — activity based costing management (ABCM). Здесь внимание акцентируется не на распределении накладных расходов по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами. В результате достигается сокращение уровня накладных расходов. ABCM — это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами.

Самые последние тенденции связаны со стратегическим управленческим учетом — strategic management accounting (SMA). Считается, что бухгалтеры — аналитики ориентируются на то, что происходит вне предприятия, они внимательно изучают рынок и конкурентов, чтобы собрать информацию, в которой нуждается старшее руководство для достижения и сохранения передовых позиций в конкурентной борьбе. Их привлекает так называемый «японский подход» или иначе метод исчисления плановых издержек, так же как исчисление издержек на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт (издержки на срок службы).

Хорошо известно, что победа в конкурентной борьбе может быть достигнута путем производства продукции высокого качества. В связи с этим возникает вопрос об отражении дополнительных затрат для повышения качества продукции. Ведущие корпорации (например, Texas Instruments) моментально отреагировали на это и собрали определенное число характеристик, включая такие, как процент продукции, пропускаемой контролем качества, нарушение графиков поставок и отгрузки, доля возвращенных товаров и т.д. Время стали рассматривать как важнейший источник в конкурентной борьбе преимуществ.

Прогрессивный управленческий учет

Происхождение управленческого учета и его развитие были вызваны расцветом обрабатывающей промышленности. Позаказная и попроцессная калькуляции себестоимости продукции систем «стандарт — кост» и «директ — костинг», ABC, исчисление плановых издержек, — все эти методы повсеместно использовались в сфере производства. Однако в последние тридцать лет стало заметно, что наиболее передовые отрасли экономики стали перемещаться в постиндустриальную фазу. Это касается отраслей, производящих такие услуги, как розничная торговля, туризм и организация досуга.

В то же время наблюдалось существенное повышение размеров общественного сектора в экономике с местными и центральными правительственными органами вместе с учреждениями по повышению качества жизни (например, Национальная Служба Здоровья Великобритании). Совсем недавно наблюдалось быстрое развитие сферы финансовых услуг. Как следствие этих тенденций в экономике занятость в сфере обрабатывающей промышленности снизилась до 50%, и не случайно методы управленческого учета получили широкое распространение в сфере услуг, в универмагах, коммерческих банках, гостиницах и т.п.

Примером внедрения управленческой системы в сфере гостиничного бизнеса явилась «Единая система счетов для гостиниц» (Uniform System of Accounts for Hotels). Она является стандартом управленческого учета и отчетности для гостиниц и содержит правила распределения общехозяйственных затрат по отделам, которые рассматриваются как отдельные виды деятельности, а также правила распределения доходов и формирования финансовых результатов по отделам. Эта система позволяет принимать управленческие решения на базе детальной информации, предоставляемой о деятельности гостиницы в целом и по каждому отделу (центру ответственности). Управленческая отчетность составляется не только по всей гостинице, но и по каждому ее подразделению.

Под влиянием особенностей конкретного рынка будет формироваться и управленческая информация, и отчетность. Предполагается, что владелец гостиницы понимает, какие изменения потребуются для улучшения конкурентоспособности на рынке, а это возможно только в случае получения точной и своевременной информации по всем аспектам гостиничного бизнеса и ее сторонам интерпретации. Например, сезонность всегда была основной проблемой владельцев гостиниц в Великобритании. Однако эффекты сезонности в отрасли могут быть в большей или меньшей степени снижены в результате особого типа ценообразования.

Применение пакетов услуг по предоставлению номеров и питания является формой дисконтирования, равно как и непосредственные скидки за номера. В зависимости от рынка могут быть использованы различные формы дисконтирования. Степень предлагаемых скидок будет определяться уровнем конкуренции и маржинальными издержками предоставления каждого дополнительного номера, предлагаемого по сниженным расценкам. Следовательно, чрезвычайно важно точное знание рынка и структуры издержек для принятия управленческих решений.

Управленческий учет в настоящее время находится в стадии стремительного развития. Такое положение входит в противоречие с утвердившейся репутацией бухгалтерского учета как инертной системы. Некоторые новые методы управленческого учета подтверждают его сходство с такими функциями менеджмента, как маркетинг, инженерное проектирование, управление производством, управление трудовыми ресурсами, планирование и т.д.

Цель управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую клиент согласился бы платить за определенный набор товаров или услуг и исследовать возможности продажи клиентам данных наборов по этой цене и можно ли в такой ситуации достичь желаемой прибыли. Таким образом, перспективы управленческого учета связаны не с калькулированием себестоимости, как часто мы думаем, а с калькулированием продажной цены, что очень важно при продвижении продукции (товаров, услуг) на рынок и завоевании лидирующих позиций в бизнесе.

Н.В.Валебникова

Кандидат экономических наук,

заместитель финансового директора

ОАО «Телекоминвест»

И.П.Василевич

Аттестованный аудитор

ЗАО «МКД»

Постановка системы управления

Вам хочется, чтобы цели достигались с заданным результатом? Планы выполнялись вовремя? Издержки были минимальны?

Вам знакомы подобные ситуации?

  • все вопросы замыкаются на Вас, Вы перегружены текучкой и оперативными задачами, нет времени заниматься развитием и стратегией;
  • согласование вопросов несколькими службами (например, согласование плана производства и продаж), вызывает множество споров и занимает значительное время;
  • действия разных служб не согласованы друг с другом или вступают в противоречие (например, маркетинг планирует рекламную акцию на период, когда большинство сотрудников отдела продаж или производства находится в отпусках);
  • компания регулярно не достигает плановых показателей (производственных, сбытовых, финансовых) и в причинах этого руководители обвиняют друг друга;
  • при возникновении проблем или сбоев в работе невозможно определить ответственного.

Все это признаки того, что система регулярного управления не выстроена

Каковы основные составляющие системы управления:

  1. Прозрачная и по заданным правилам выполняемая деятельность компании по всем бизнес-процессам
  2. Наличие выстроенных как регулярная деятельность процессов управления
  3. Наличие каналов обратной связи и инструментов контроля отклонений
  4. Наличие ответственных и процедур, позволяющих регулярно принимать корректирующие меры по выявленным отклонениям

Классическая схема, отражающая систему управления – это кибернетическая модель

Что помогает выстроить систему управления:

ЧТО ДАЕТ КОМПЛЕКСНАЯ ПОСТАНОВКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

  • Высвобождение времени руководителей от ненужных задач. Фокусировку на развитии и управлении бизнесом
  • Прозрачность и контроль на всех уровнях. Ответственность за результат. Быстрое выявление источников проблем и сбоев, оперативность реакции
  • Повышение скорости и качества принятия решений
  • Сокращение издержек на избыточные функции и задачи

Примеры проектов по постановке системы управления >>