Показатели HR эффективности

Содержание

Сверяемся с поставленной целью

На что стоит опираться при определении цели деятельности службы персонала?
Как установить показатели эффективности работы HR-подразделения?
В каких случаях текучесть кадров необходима, а удержание сотрудников – нецелесообразно?

Оценка деятельности службы персонала компании целесообразна только в том случае, если перед этим подразделением стоит определенная цель. Если же четко сформулированная цель подразделения отсутствует, то разработка показателей эффективности HR-отдела не имеет смысла.

Цель, как образ будущего результата – определяет формат (взаимодействие), состав (работы) и стоимость (бюджет), т. е. аспекты операционного плана, который должен быть написан специалистами службы персонала и защищен перед высшим руководством компании. Если такая “предварительная” работа проведена, то показатели эффективности деятельности HR-службы станут теми контрольными “точками”, по которым можно будет судить о степени реализации стратегии в области управления человеческими ресурсами предприятия.

Стратегия компании и роль HR-подразделения

Учитывая тот факт, что HR-служба в любой компании является сервисным подразделением, сформулировать адекватную цель ее деятельности возможно только в том случае, если известна главная задача, стоящая перед самой организацией или определены основные бизнес-результаты, для достижения которых, необходимо наладить управление человеческими ресурсами. В противном случае ни цель, ни операционный план, ни стоимость работ не будут адекватно разработаны и приняты высшим руководством.

В современных условиях может сложиться и другая ситуация: у компании есть стратегия, но генеральный директор (или собственник) формулирует цель самостоятельно и не принимает других вариантов. Как правило, найм HR-директора в такую организацию является, скорее, данью моде, а служба персонала – недееспособна и очень затратна для бизнеса, и в этом случае бессмысленно разрабатывать критерии ее эффективности: все они будут субъективными, т. к. их будет определять руководитель, еще не готовый делегировать функции HR-директору.

Ситуация может развиваться и по третьему варианту, когда цель и показатели эффективности службы персонала разработаны и реализуются. Это возможно в тех компаниях, в которых хотя и не описана стратегия, но признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а формулирование целей подразделения – прерогатива HR-руководителя. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию “идеального будущего результата” и ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы можно было не только “видеть” результаты своего труда, но и корректировать собственные действия.

Прежде чем разрабатывать цель и показатели эффективности, необходимо понять, кто в компании является “заказчиком”, формирует “техническое задание” для HR-службы и “принимает работу”.

История вопроса

Около 20-25 лет назад основным “заказчиком” для HR- отделов всех предприятий было государство. В той экономической ситуации критерии эффективности (соответственно и область ответственности службы персонала) были четко описаны в трудовом законодательстве и определялись по точности кадрового документооборота и своевременной отчетности в соответствующие органы. Форма существования HR-подразделений тогда состояла в наличии отдела кадров и профсоюза предприятия. Отдел кадров занимался кадровым документооборотом в соответствии с законодательством, а профсоюз реализовывал большую часть той работы, которую теперь относят к области развития персонала, планирования рабочей карьеры, адаптации на рабочем месте и т.п.

С изменениями в российской экономике, произошедшими 10-15 лет назад, появился еще один “заказчик” – владелец компании. Появились и новыке требования: сбалансированность кадрового состава с профессиональной и количественной точек зрения. В то время одной из главных задач специалистов по персоналу было создание для собственника команды профессионалов, которая могла бы с нужными скоростью и качеством “обслуживать” идеи, административный и финансовый ресурсы главы компании.

Сегодня у HR-служб появился третий “заказчик” – персонал. Дефицит высококлассных профессионалов и стремительное развитие технологий привели к тому, что рынок труда стал диктовать “стоимость” квалифицированных кадров, а работодатель должен обеспечивать необходимый уровень личных доходов сотрудников.

Чтобы сформулировать задачу, которая станет основой стратегии управления персоналом, необходимо выявить всех “заказчиков” и учесть их интересы.

Параметры выбора цели

Чтобы определить цель деятельности HR-службы и критерии ее эффективности, необходимо установить несколько базовых параметров для анализа ситуации в компании и выяснить, на какой стадии развития она находится и каков уровень ее технологичности.

1. Период развития компании (см. Рис. 1). В зависимости от целей организации на кратко- и среднесрочный период, а также от того, какова ее история, можно определить актуальность тех или иных функций службы персонала.

Рис. 1. Периоды функционирования компании

Например, на стадии “развития бизнеса” деятельность организации характеризуется следующими факторами: нестабильность, высокая степень неопределенности, большой приток нового персонала (не текучесть кадров, а именно их “обновляемость”). Поэтому основные задачи HR-службы в этот период – формирование системы быстрой адаптации принятых сотрудников и создание таких условий, при которых, с одной стороны, в компании исключается дефицит качественных специалистов, с другой – возможен их “естественный отсев”.

Еще одной значимой задачей на данной стадии деятельности предприятия является налаживание взаимодействия между подразделениями и управление потоками неструктурированной информации. Не менее важно на этом этапе наладить кадровый документооборот, создать схемы приема и увольнения персонала, которые как позволяли бы компании быть “подвижной” в подобных вопросах, так и не приводили бы к различного рода конфликтам с сотрудниками и законодательством.

2. Уровень технологичности компании. По данному показателю все современные предприятия можно разделить на три основных блока. К первому – относятся производственные, строительные, IT-компании, задача которых – грамотная и качественная реализация различного рода сложных технологических цепочек. Второй блок – дизайн-студии, PR-агентства, консалтинговые фирмы, в которых эффективность бизнеса в большей степени зависит от человеческого фактора, нежели от реализации точных технологий. В третий, промежуточный блок входят компании “смешанного” типа – банки, инвестиционные, логистические, сети ресторанов или косметических салонов и др.: в них и человеческий фактор, и технологии значимы в равной степени.

Виды функций службы персонала

Каждому из перечисленных типов компаний соответствует свой ряд HR-функций. Так, в первой ситуации директору по персоналу необходимо наладить процесс создания квалификационных карт специалистов, сформировать разветвленный кадровый резерв на внешнем рынке, обеспечить приток работников необходимой квалификации. Вторая ситуация требует обеспечения в компании среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы оптимально использоваться и приносить максимальную выгоду. В компаниях “смешанного” типа важно наладить эффективное взаимодействие между технологическим и “креативным” блоками персонала, чтобы разные по ментальности и профессиональной направленности специалисты могли общаться на “одном языке”.

Уровень сложности задач HR-службы диктует и размер этого подразделения. В одних организациях оно представляет собой маленькое звено, задача которого заключается в ведении точного кадрового учета и грамотной организации корпоративных праздников. Основными показателями эффективности в этом случае будут: “Удовлетворенность персонала” и “Готовность компании к фискальным проверкам”.

В крупных компаниях с большим штатом сотрудников и значительным количеством точных технологических цепочек стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности общих бизнес-процессов. При этом задачи HR-службы заключаются в подборе кадров, мониторинге и контроле профессионального уровня персонала, предоставлении руководителям оперативной информации по всем вопросам, связанным с данными параметрами управления человеческими ресурсами. В данном случае цель стратегии HR-службы может быть сформулирована так: “Определение круга ключевых компетенций и контроль их качественного использования”. Такая цель предполагает и наличие разветвленной и сложной карты показателей эффективности HR-подразделения.

Только после определения цели можно приступать к разработке показателей эффективности деятельности HR-службы.

Примеры разработок показателей эффективности деятельности HR-службы

Рассмотрим два варианта.

Вариант 1. Все показатели разделяются на несколько категорий (в каждую из них может входить как один, так и несколько критериев) в соответствии с основными направлениями политики в области управления персоналом (см. Табл. 1).

Таблица 1. Основные направления политики HR-службы

? Основные направления политики управления персоналом Показатели операционной эффективности Стоимость процесса
1 Найм
2 Адаптация
3 Кадровый мониторинг
4 Обучение и развитие
5 Взаимодействие
6 Мотивация и стимулирование

В Таблице 2 представлены примеры такого разделения в разработанном и адаптированном к бизнес-задачам виде.

Таблица 2.Показатели эффективности HR-процессов

Наименование

Ед.
измерения

Определение

Назначение

Частота

Кадровый состав

Мониторинг эффективности кадрового состава

Количество сотрудников

чел.

Количество сотрудников в штате и за штатом компании за период

Мониторинг изменения количества сотрудников

квартал

Количество принятых сотрудников

чел.

Количество принятых на работу сотрудников за период

Мониторинг количества принимаемых сотрудников

квартал

Количество уволенных сотрудников

чел.

Количество уволенных сотрудников за период

Мониторинг количества уволенных сотрудников

квартал

Средний стаж сотрудника

лет.

Средний арифметический стаж сотрудников компании

Оценка среднего стажа сотрудника

квартал

Количество вакансий

ед.

Количество открытых вакансий на конец периода

Мониторинг количества открытых вакансий

квартал

Средний возраст сотрудника

лет

Средний арифметический возраст сотрудников компании

Оценка среднего возраста сотрудника

квартал

Доля сотрудников с высшим образованием

%

Отношение количества сотрудников с высшим образованием к общему количеству работников

Оценка уровня образования сотрудников компании

квартал

Средний стаж уволившегося сотрудника

лет

Средний арифметический стаж уволившихся сотрудников компании за период

Оценка увольнений с точки зрения доли в них опытных сотрудников, косвенная оценка удовлетворенности персонала

квартал

Количество дней по больничному листу на одного сотрудника

дн.

Отношение количества дней отсутствия по больничным листам к числу сотрудников, отсутствующих из-за болезни за период

Оценка времени отсутствия сотрудников по болезни

квартал

Среднее время опозданий

час.

Общее время опозданий

Мониторинг дисциплины сотрудников

квартал

Средняя продолжительность рабочего дня

час.

Среднее время между событиями начала и окончания работы за период

Мониторинг средней длительности рабочего дня сотрудников

квартал

Общее время в неделю на одного сотрудника

час.

Общее время работы в неделю в среднем на одного сотрудника

Мониторинг средней длительности рабочей недели сотрудников

квартал

Среднее время переработки на одного сотрудника

час.

Среднее арифметическое время переработки на одного сотрудника

Мониторинг переработок сотрудников

квартал

Организационная структура

Оценка эффективности организационной структуры

Количество новых должностей

ед.

Количество новых должностей в штатном расписании компании, появившихся за период

Мониторинг количества новых должностей, оценка изменения организационной структуры

квартал

Количество должностей

ед.

Количество должностей в штатном расписании компании

Мониторинг количества должностей, оценка организационной структуры

месяц

Организация HR-процедур

Мониторинг эффективности HR-процедур

Количество переведенных сотрудников

ед.

Количество сотрудников, переведенных в системе должностей и подразделений

Мониторинг перемещения сотрудников внутри компании

квартал

Доля обращений кандидатов из компаний-конкурентов

%

Доля кандидатов, обратившихся за работой в компанию и имеющих стаж работы в фирмах-конкурентах, в общем количестве обратившихся кандидатов

Мониторинг статуса сотрудника компании по сравнению с тем же показателем компаний-конкурентов

квартал

Доля фонда заработной платы в продажах

%

Фонд заработной платы/ выручка по оплате

Мониторинг эффективности оплаты труда во времени и по отношению к конкурентам

месяц

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников

%

Сумма выплат по мотивационным составляющим (нефиксированная часть фонда оплаты труда)/ сумма компенсационных пакетов

Управление эффективностью оплаты труда сотрудников

месяц

Затраты на повышение удовлетворенности сотрудников

Затраты на дополнительное мат. стимулирование и социальные программы, направленные на повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой

Мониторинг затрат на повышение удовлетворенности сотрудников своей работой

месяц

Вариант 2.
Показатели эффективности деятельности распределяются по “финансовым” категориям (см. Табл. 3).

Таблица 3. “Финансовые” показатели эффективности HR-службы

Показатель

Источник информации

Измеритель

Эффективность инвестиций в персонал

Нормы текучести по категориям

%

Доля прошедших испытательный срок

%

Доля закрытых вакансий

%

Среднее время закрытия вакансий

нед.

Эффективность затрат на персонал

Доля ФОТ в продажах

%

Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников

%

Среднее время переработки на одного сотрудника

час.

Отношение принятых сотрудников к уволенным (по категориям)

%

Доля административных сотрудников к общему числу работников

%

Соответствие требований производственного процесса и качества сотрудников

Доля ошибок в процессе производственной деятельности (по процессам: приемка, подборка, отгрузка)

%

Доля превышения/ занижения норм выработки по процессам (приемка, подборка, отгрузка) и по категориям персонала

%

Доля расширения штата по категориям

%

Коэффициент стабильности персонала (по категориям)

%

Основные ошибки в трактовке показателей деятельности HR-служб

Текучесть кадров – один из самых часто используемых показателей эффективности работы отдела персонала. Если он высокий, это трактуется как неблагоприятный фактор. В действительности же в компаниях с большим производственным блоком текучесть обязательно должна быть при условии, что ее показатели (распределенные по рабочим позициям) находятся в пределах нормы, установленной для каждой должности. Если ее значение высоко, это говорит о том, что “вымывание” качественного персонала происходит быстрее, нежели организация успевает использовать этот ресурс. Если же текучести нет вообще, значит, компания не набирает новых специалистов, что может иметь негативные последствия для ее конкурентоспособности, возможности выявлять и внедрять новые технологии.

Удержание сотрудников. Проработав определенное время в своей должности, специалист может уйти из компании, при этом директор по персоналу должен знать, когда уже можно его не удерживать. Продолжительность работы в организации зависит от позиции. Например, средний срок сотрудничества предприятия и производственных рабочих – 9-12 месяцев. Именно в этот период HR-служба должна сконцентрировать усилия по их удержанию.

При этом возможны кадровые парадоксы.
Рассмотрим ситуацию с двумя сотрудниками – “старым”, проработавшим дольше указанного срока, и новым. С точки зрения затрат на сотрудника – в социальные программы, конкурсы, программы для детей, переменную часть заработной платы и пр., – основные расходы по удержанию должны быть направлены на нового работника, которого нужно удерживать. С другой стороны, такая ситуация представляется несправедливой, т. к. “старый” сотрудник много сделал для компании. Стоит ли повышать расходы на удержание специалиста, уже лояльного к организации, который отработал затраченные на его подбор и адаптацию средства и после этого своей работой принес доход предприятию? Это вопрос расстановки приоритетов. Человек, продолжающий трудиться на своей должности после того, как “положенный” срок истек, безусловно, интересен компании, при этом он должен получать большее вознаграждение, нежели новый сотрудник, тогда как в отношении новичков должны применяться в основном “нематериальные” стимулы (см. Рис. 2).

Рис. 2. Распределение затрат на сотрудников

Данный график применим только в крупных компаниях, находящихся на этапе роста, когда численность “новых” сотрудников выше, чем “старых”, отработавших “нормированный” срок. Удержание первых в такой ситуации является ключевым фактором в достижении поставленных целей. Картина с распределением затрат на персонал на этапе стабильного функционирования компании будет сильно отличаться.

Оценка эффективности работы службы персонала

Пожалуй, самое интересное и важное время работы HR-сотрудника в компании – первые полгода. Окончание этого срока – рубеж, к которому специалист должен составить ряд обоснованных выкладок о том, какова ситуация с персоналом организации в текущее время, какой она должна быть через год и как осуществить запланированное.

На первом этапе работы, необходимо узнать обо всех ее бизнес-процессах, сопоставить численность обслуживающих и основных подразделений и их фондов заработной платы, оценить затраты на обучение и развитие персонала и определить их соотношение с ФОТ (по направлениям деятельности). Даже после такого небольшого анализа становится понятно, насколько грамотно используется человеческий ресурс в компании, и есть ли в ней возможности для развития персонала (как экстенсивным, так и интенсивным путем).

Как показывает практика, эффективной работе HR-службы способствует использование модели “управление компетенциями”: определение тех из них, которые являются критически значимыми для компании с точки зрения доходности, и с учетом этого выстраивание основных кадровых систем – подбора персонала, ротации, резерва, обучения или развития. В этой схеме акцент делается не на людях, а на областях знания, способствующих получению планируемого результата в установленное время. В разных ситуациях один специалист может обладать одной или несколькими компетенциями; группа сотрудников может “перекрывать” различные области знания, либо – только одну, но ключевую для общего бизнес-процесса компании.

Кроме того, использование технологии управления компетенциями позволяет контролировать численность персонала HR-службы, при этом деятельность ее специалистов распределяется по ключевым направлениям, действительно значимым для бизнеса компании. Далеко не всегда каждая компетенция должна быть выражена у сотрудника максимально, но она должна иметь уровень, позволяющий эффективно выполнять обязанности. Если этот показатель ниже, ведется работа по его повышению до необходимого значения. Если этот показатель выше, то это сигнал для специалистов HR-подразделения, что компания в такой ситуации, как правило, “переплачивает” за более простой бизнес-процесс и необходимо разобраться с эффективностью затрат в этот блок функций предприятия.

Таким же образом выстраивается и система критериев, свидетельствующих об эффективности работы HR-подразделения, которые должны касаться не только его деятельности в целом, но и по конкретному направлению в рамках бизнес-задач компании. Одна из задач функционирования службы персонала – определение адекватности затрат на персонал. Часто в компаниях систему обучения выстраивают, опираясь только на желания сотрудников или руководителей: принимается решение о проведении обучения, проводится опрос для выяснения того, кто и чему хотел бы научиться, подбирается программа, цена которой, как правило, достаточно высока. Но как заранее узнать, насколько она эффективна, стоит ли вкладывать в нее средства? Это невозможно сделать, если в компании не определены ключевые компетенции.

Поэтому необходимо произвести “срез знаний” сотрудников, имеющий место в организации на сегодняшний день, а затем установить тот их уровень, который должен быть через определенный период (опираясь на стратегию предприятия). Таким образом, ставится четкая задача по выбору обучающих программ, которые действительно будут способствовать повышению эффективности деятельности специалистов.

Подобной картины можно добиться и по другим направлениям работы службы персонала: при наличии карты компетенций всегда можно обосновать размер инвестиций в персонал. В противном случае все шаги HR-директора останутся только попытками что-либо предпринять, а полученные показатели эффективности либо не будут соответствовать реальным, либо будут иметь низкие значения.

Уже через полгода работы директор по персоналу должен объективно – опираясь на экономические выкладки – показать область инвестиционной деятельности службы персонала и систему контроля и мониторинга финансовых вложений в кадры. Успешный HR-директор – это профессионал, говорящий на языке чисел.

И.А. Молвинская,
директор по персоналу ООО “Национальная логистическая компания”, г. Москва

Оценка эффективности HR службы

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Источник: журнал Отдел кадров, Минск

Володина Наталья (эксперт портала)

Наталья, один из дискутируемых вопросов в среде HR — оценка эффективности HR-отдела. Вопрос, возможно, будет звучать гипотетически, но готов ли российский бизнес и сами работники HR к такой оценке?

Вопрос непростой. Длительное время HR-директора находились в привилегированном положении. Поясню: когда директор по маркетингу защищает свой бюджет перед акционерами, он аргументирует необходимость инвестиций в продвижение продукции повышением узнаваемости бренда, ростом продаж и дистрибуции. Директор по персоналу при защите бюджета расходов на персонал (который, отмечу, составляет до 30% от общих затрат компании) чаще всего говорит об эмоциональных последствиях: увеличении лояльности сотрудников, повышении их удовлетворенности и т.д., редко проводя взаимосвязь между этими понятиями и эффективностью бизнеса.

Думаю, что акционеры и управляющие директора испытывают потребность в оценке эффективности систем управления персоналом, что касается руководителей HR-служб, то все больше и больше HR-директоров понимают необходимость этого. Ведь для того, чтобы убедить коллег и руководство, что служба персонала — это не только сервисное подразделение компании, но и бизнес-партнер, который вносит вклад в развитие бизнеса, необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции стоимостного мышления и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды). Становится понятным, что ни одна кадровая программа не нужна сама по себе, все имеет свою стоимость и должна в итоге приносить прибыль компании, будь то подбор персонала, функционирование учебного центра или проведение корпоративного мероприятия.

Главная задача службы персонала в этот период — повышение рыночной стоимости компании с помощью инструментов управления персоналом, а также: разработка стратегии компании в области управления персоналом, развитие организационной структуры компании, создание систем оценки деятельности подразделений.

Практика показывает, что сегодня, в самом начале 21 века в современной России не так много HR-служб, которые по-настоящему являются стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране, да и молодостью самой профессии HR-специалиста, которая только вступает во второе десятилетие своего развития.

Кто заинтересован в оценке и что она вообще может дать? Существует мнение, что зачастую в такой оценке заинтересованы сами HR-ы, чтобы обозначить свою значимость для компании, ведь на уровне обыденного сознания HR-отдел причисляют к затратным подразделениям.

Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом – людьми. Современный HR-директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации, и исходя из них, определять первоочередные приоритеты своей деятельности, уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

Заинтересованными лицами в оценке деятельности HR-службы являются:

  • акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что «нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить»,
  • топ-менеджеры компании, которые заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях,
  • сами HR-службы, стремящиеся, как вы сказали, оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

    Деятельность HR-службы оказывает не прямое, а лишь опосредованное влияние на результативность деятельности других подразделений компании, а потому ее ценность не всегда может быть очевидна.

    Важно понимать, что клиентами HR-службы являются все подразделения компании, а служба персонала как таковая занимается «производством» и «продажей» услуг в области управления персонала линейным руководителям. Естественно, такие внутрикорпоративные «клиентские» операции не переводятся в натуральное денежное выражение, но, тем не менее, задачей именно HR-директора является планирование своей деятельности, определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в человеческий капитал, оценка уровня возврата инвестиций, измерение эффективности всей HR-деятельности и отдельных HR-проектов, сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз и означает «продавать услуги», т.е. знать потребность внутреннего клиента, стоимость оказываемых ему услуг и их значимость для клиента.

    Приведу такой пример. Давайте представим, что на одном из мероприятий встречаются два руководителя служб персонала компаний, работающих на одном рынке. Общаясь, они выясняют, что уровень текучести персонала у них в компаниях составляет 7%, при том, что средний уровень по рынку – 10%. Скорее всего, они пожмут друг другу руки и разойдутся. А обоим стоило бы задуматься, что именно позволяет им сдерживать текучесть персонала на уровне 7%. Возможно, в компании А компенсационные пакеты, предлагаемые сотрудникам, превышают аналогичные на рынке на 10%, т.е. если средняя зарплата тренинг-менеджера 30 000 рублей, то в компании А такой специалист получает 33 000 рублей, чем и обуславливается то, что сотрудники не покидают эту компанию.

    В компании Б отлично налажена система управления персоналом: внедрены адаптационные мероприятия, функционирует учебный центр; компания является привлекательным работодателем (Brand Employee), что позволяет компании предлагать компенсационный пакет ниже рынка, допустим, тот же тренинг-менеджер зарабатывает здесь 27 000 рублей. Таким образом, в компании Б ежемесячно экономится до 20% от ФОТ (фонда оплаты труда) в сравнении с компанией А. Эти средства могут реинвестироваться собственниками в развитие бизнеса, приобретение новых активов и т.д. А ведь их наличие в нашем примере – заслуга грамотной политики в области управления персоналом в компании Б.

    Кстати о затратности. Ваше отношение к формированию HR-бюджета? Не секрет, что многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированные сумму, чем что-то доказывать, оперируя цифрами.

    Бюджетирование расходов на персонал организации является сегодня одной из компетенций современного HR-директора. Бюджет HR-службы проектируется на основании ежегодного Плана работы с персоналом, который, в свою очередь, нацелен на достижение компанией поставленных бизнес-целей.

    Чтобы защитить бюджет HR-службы перед акционерами компании, необходимо обосновать всего две вещи:

  • важность статьи расходов как таковой;
  • целесообразность предлагаемого объема расходов.

    Существует следующие варианты классификации расходов на персонал: по типу расходов и по виду HR-деятельности (подбор, обучение и т.д.).

    Посмотрим на примере: допустим, расходы на командировку внутреннего тренера с целью проведения обучения сотрудников регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором случае – к статье «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат является более удобным по той причине, что в ходе обсуждения бюджета членам бюджетного комитета будет удобней работать с цифрами, а HR-директор сможет лучше обосновать расходы на командировки применительно к обучению сотрудников, в отличие от необходимости обоснования общей суммы затрат на командировки, куда также входят стоимость поездок на подбор сотрудников, проведение кадрового аудита регионального представительства и т.д.

    Бюджет – это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуется представлять бюджет на рассмотрение в следующем виде: первая страница – сжатая информация, содержащая наименование статей и совокупную сумму расходов, далее – расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета обратятся в случае необходимости.

    Также во время защиты бюджета необходимо быть готовым к вопросу сокращения статей, а именно к вопросу, насколько расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Практика показывает, что опытный HR-директор может заранее прогнозировать вопросы акционеров и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего, это касается новых статей бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть готовы заранее, и только в этом случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя HR-службы из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников организации, задача же HR-директора грамотно рассчитать объем вложений.

    Расскажите о наиболее известных инструментах оценки эффективности и по возможности прокомментируйте каждый. Какие вы применяете в своей работе?

    Стремление к ясному пониманию вклада каждого подразделения компании в создание прибавочной стоимости заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор в профессиональном сообществе нет единства и в вопросе об измеримости многих HR-функций.

    Рассмотрим наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

    Экспертная оценка. Экспертную оценку сотрудники службы персонала могут провести самостоятельно. Для этого необходимо опросить руководителей смежных подразделений и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т.д. Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках.

    Расчет возврата на инвестиции в персонал (ROI on Human Capital). Данный показатель рассчитывается по формуле: ROI = (доход — затраты) / затраты * 100%. Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

    Метод бенчмаркинга. HR-Benchmarking – это сравнение показателей в области управления персоналом с опытом других компаний. Таким образом, при использовании этого подхода показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. Исследование проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с неготовностью компаний предоставлять вовне конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

    Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил пять формул определения эффективности службы персонала.

  • Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
  • Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
  • Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
  • Показатель удовлетворенности — число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом анкетирования.
  • Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

    По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.

    Теперь несколько слов о показателях оценки экономической эффективности деятельности службы персонала.

    Финансовые показатели:

  • Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников. Формула: HCRF = Доход / FTE
  • Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании. Формула: HEVA = (Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTE
  • Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). Формула: HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот
  • Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность «среднего» работника организации. Формула: HCVA = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / FTE
  • ROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment). Формула: HCROI = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / Зарплаты и премии
  • Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов. Формула: HCMV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость) / FTE

    Показатели эффективности HR-функций:

    Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры.

    1. Бюджет HR службы

  • Затраты на обучение как % от затрат на персонал
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на персонал
  • Затраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал

    2. Поиск и подбор персонала

  • Движение персонала (% общего количества увольнений и перемещений от общей численности)
  • Текучесть кадров (% уволенных по собственному желанию от общей численности)
  • Текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего количества уволенных)
  • % уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных пр·чин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.)
  • % уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нерудоспособность, смерть и др.)
  • % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий)
  • Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место
  • Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт
  • Среднее время заполнения вакансии, дней
  • Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.)

    3. Мотивация и стимулирование

    Количественные показатели оценки:

    3.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

  • Продажи на сотрудника
  • Прибыль на топ-менеджера
  • Фонд оплаты труда как % от оборота
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подраздедения/отдела (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату Компании (от общей численности сотрудников)
  • Наличие в организации системы грейдов
  • Стоимость льгот и компенсаций как % от совокупного компенсационного пакета

    3.2. Удовлетворенность сотрудников:

  • Доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда)
  • Соотношение фиксированной и переменной частей
  • Зависимость роста доходов от роста продуктивности
  • Разница в окладах худших и лучших среди равных
  • Показатель текучести персонала
  • Процент увольнений по инициативе работников (в т.ч. ключевых сотрудников)

    3.3. Привлекательность предложения на рынке

  • Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации
  • Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами
  • Конкурс на открытую вакансию
  • Коэффициент принятия предложений кандидатами

    Качественные показатели:

  • Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметром)
  • Исследование организационной эффективности
  • Экспертные заключения и наблюдения

    4. Обучение и развитие персонала

  • Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы)
  • Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года)
  • % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию
  • Затраты на обучение одного сотрудника, руб.
  • Средняя стоимость одного часа обучения, руб.
  • % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников)
  • % сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от общей численности сотрудников)
  • % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ)
  • Стоимость обучения в процентах к выплатам
  • Общее число тренинговых часов
  • Среднее число тренинговых часов на сотрудника
  • Количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам

    5. Кадровый резерв

  • % вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв)
  • % позиций, на которые имеется кадровый резерв
  • % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва)
  • Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как % от общего состава резерва)

    6. Оценка персонала

  • % позиций для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей
  • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем, и др. (от общего числа сотрудников)
  • % сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников)
  • % сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников)
  • % сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку)
  • % сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации:оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку)

    Что касается моего опыта, то мы занимаемся оценкой деятельности HR-службы немногим больше года. Мы начали с накопления информации о ряде показателей, после этого определили, какие показатели действительно демонстрируют результат от проведения HR-мероприятий.

    Приведу в пример экономические показатели деятельности нашего Учебного центра. К показателям, которые рассчитываются и анализируются 1 раз в квартал (во время процесса бюджетирования будущего периода) относятся:

  • Общие затраты на обучение, руб.
  • Затраты на обучение как % от затрат на персонал, %
  • Общее число тренинговых часов, час.
  • Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы), час.
  • Количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года), час.
  • Численность работников, охваченных внутрифирменным обучением; чел.
  • % сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников), %
  • Затраты на обучение одного сотрудника, руб.
  • Средняя стоимость одного часа обучения в Учебном центре, руб.
  • % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников), %
  • % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ), %

    Работа с данными показателями позволяет делать выводы о политике обучения в компании:

  • В ходе подготовки бюджета и обоснования затрат на развитие персонал,
  • Для выявления как эффективных программ, так и тренингов, требующих доработки,
  • При выборе внешнего партнера по обучению: тренинговой компании или тренера.

    Большинство инструментов западные. Требуют ли они какой-то адаптации или возможно требуется адаптация самой компании к этим инструментам, чтобы они давали какие-то полезные результаты?

    Все зависит от самого инструмента оценки. Если это инструмент инвестиционного анализа, как расчет возврата на инвестиции (Return on Investment) в обучение или в персонал в целом, то об адаптации говорить не стоит, т.к. данный инструмент универсален. Если же компания определяет для себя ряд показателей, изменение которых будет в будущем отслеживаться, то имеет смысл выбирать только те показатели, сведения о которых доступны и рассчитываются в компании.

    Важно сказать о тех трудностях, с которыми директор по персоналу может столкнуться, оценивая показатели эффективности HR-политики.

    1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации HR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды HR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в выделении и прописании алгоритмов расчетов необходимых показателей.

    2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. Необходимо разрешить данную ситуацию, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями. Необходимо договариваться внутри компании о том, куда отнести, например, затраты на оплату труда временного персонала, нанятого на время проведения региональной маркетинговой акции: на затраты HR-бюджета или маркетингового бюджета.

    3. Фактор удаленности результата во времени. Результат многих проектов удален во времени и, таким образом, не всегда очевидно, когда ожидать эффекта и как «обсчитывать» его по прошествии времени. Также необходимо учитывать то, что анализ ведется в условиях отечественного бизнеса, который является нестабильным: быстро меняются люди, алгоритмы и методы управления.

    4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т.к. в лучшем случае обладает информацией только об опыте западных компаний, что не совсем актуально для российской компании, работающей в условиях национальной экономики.

    5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Такое сопротивление возможно, когда сотрудники HR-службы не понимают важности и необходимости проводимой оценки. Директор по персоналу должен мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить подчиненных в их полезности.

    Тем HR-специалистам, кто решил заняться оценкой эффективности деятельности в области управления персоналом, на основании своего опыта могу порекомендовать следующее:

  • выберите показатели, алгоритм расчета которых вам понятен и информация по которым доступна,
  • накапливайте по ним информацию,
  • отслеживайте корреляцию роста и падения показателей по прошествии определенного времени: квартала, полугода, года,
  • анализируйте динамику показателей.

    Все ли возможно и необходимо (из того, чем занимается HR-отдел) измерять в количественных показателях?

    Я считаю, что измерить можно все HR-функции. Но измерение ради измерения никому не нужно. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед оценивающими. Тем HR-специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, я бы порекомендовала начать с измерения наиболее понятных им HR-функций: например, проанализировать скорость и качество подбора, обучения, эффективность корпоративного мероприятия.

    Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

    Существует мнение, что оценка эффективности HR-отдела и оценка работы каждого сотрудника HR-отдела — разные вещи и что зачастую все сводится как раз к оценке сотрудников. Что вы думаете об этом?

    Часть показателей на уровне HR-стратегии можно просчитать и без оценки работы каждого сотрудника HR-служба, но картина не будет полной. На практике большинство компаний как раз начинают именно с оценки деятельности HR-специалистов, что является первым шагом на пути оценки эффективности HR-политики в целом.

    Корректно ли ставить такой вопрос — за кого играет HR-директор и в целом отдел — за владельцев, руководство или за сотрудников. Вопрос возник в ходе обсуждения темы буллинга и моббинга на работе. Английский специалист выразил сожаление, что частенько британские HR-менеджеры, не только не защищают работников от руководителей самодуров, но и помогают в организации травли сотрудников.

    Действительно, часто приходится слышать рассуждения о том, чьи же интересы представляет HR-менеджер в организации. Для меня ответ очевиден: в своей деятельности директор по персоналу должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании, согласуя с бизнес-интересами устремления топ-менеджеров и ожидания сотрудников.

    В одном из английских журналов было написано о том, как один сотрудник пришел к руководителю решить вопрос, а тот в свою очередь порекомендовал ему обратиться в HR-отдел. Сотрудник ответил, что ему не очень хочется беспокоить людей из HR-отдела. Насколько важен, по вашему мнению, вопрос позиционирования HR-отдела?

    Позиционирование службы персонала среди других подразделений организации, формирование ее внутрикорпоративного бренда — является одной из задач HR-директора. При этом важно помнить, что статус службы персонала во многом зависит, в том числе, от ее руководителя. Занимаясь формированием бренда службы персонала внутри компании, прежде всего, необходимо определить стратегические приоритеты, предназначение службы персонала в контексте стратегии развития всей компании. На данном этапе можно использовать любые доступные маркетинговые инструменты: стремитесь к расширению количества своих внутренних клиентов, повышению степени ух удовлетворенности, рекламируйте свои успехи.

    В сегодняшних условиях очень важно не только принимать правильные решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников. Продвижение HR-решений ничем не отличается от продвижения проектов в целом: существует определенный набор правил и методов «продажи» проектов, решений и программ. В этом случае клиентом выступает персонал, и необходимо ориентироваться на него. Важно четко осознавать, что любые управленческие решения могут быть загублены в корне, если не будут поняты сотрудниками. Осознанные решения продвигаются гораздо легче и быстрее.

    Инструментами донесения принимаемых решений являются различные способы коммуникации с сотрудниками: личные встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на внутреннем сайте, оповещения по электронной почте. Безусловно, их выбор зависит от многих факторов: культуры компании, технической оснащенности, квалификации персонала, особенностей организации бизнеса.

    На любом этапе работы с персоналом очень важно понимать, что HR-решения необходимо «продавать», их надо уметь позиционировать и управлять ими.

  • Оценка эффективность службы управления персоналом

    Как оценить эффективность деятельности подразделений управления персоналом

    Наиболее подходящие для компании показатели эффективности деятельности службы управления персоналом должны быть привязаны кадровой стратегии. У каждой кадровой службы свои задачи и приоритеты. Наиболее приоритетной для вас задачей на данный момент может быть преодоление кризиса текучести кадров. Другая служба может в этот же момент решать иную проблему, связанную с повышением уровня автоматизации процессов. Третья может нуждаться в активном продвижении брэнда работодателя. Таким образом, имеет смысл применять к каждому кадровому отделу свои, индивидуальные показатели эффективности работы кадровой службы.

    Как разработать показатель эффективности департамента по управлению персонала

    Алгоритм ваши действий должен быть следующим — задачи, вопросы и только после этого показатели. Именно от грамотного понимания целей и задач кадровой службы зависит адекватность оценки достижений в области HR.

    Первым шагом начните с определения задач вашей кадрового отдела, а также с выявления способов, с помощью которых кадровая служба будет помогать организации в достижении бизнес стратегии. Лишь после того, как вы обозначили круг задачи и вопросов, которые решает отдел персонала, вы сможете определить показатели, которые помогут оценить эффективность работы службы управления персоналом предприятия.

    Оценка эффективности службы управления персоналом может осуществлятся с двух точек зрения:

    • оценка качества услуг, предоставляемых кадровой службой;
    • соответствие внедренной системы управления персоналом стратегии компании;

    и включать как качественные, так и количественные показатели. Примерами качественных показателей будут индикаторы типа:

    • Насколько довольны и удовлетворены ваши сотрудники?
    • Какова вероятность того, что сотрудники порекомендуют эту компанию своим знакомым?
    • Насколько заинтересованы сотрудники своей работой и корпоративной культурой компании?

    Примерами количественных показателей эффективности деятельности службы управления персоналом будут:

    • Каков коэффициент текучести кадров;
    • Каков коэффициент невыхода на работу;
    • Процент заполнения шатного расписания.

    Примеры показателей эффективности деятельности отдела управления персоналом

    Подбор, адаптация, обучение и мотивация — вот основные области, где, возможно, может потребоваться проведение оценки работы департамента управления персоналом. Обычные метрические показатели и критерии, используемые для оценки эффективности службы управления персоналом, могут включать в себя:

    • Индекс потребительской лояльности сотрудников (eNPS)
    • Индекс удовлетворенности работников
    • Индекс невыходов на работу (прогулов)
    • Эффективность инвестиций в обучение и развитие
    • Частота неудач новых сотрудников
    • Индекс продуктивности сотрудников
    • Средняя продолжительность службы сотрудника
    • Коэффициент текучести кадров
    • Мышление вне стереотипов (КПЭ)

    Оценка качества предоставляемых кадровых услуг отделом кадров может осуществляться по следующим критериям:

    • Предоставляет ли кадровая служба, сама по себе, услуги хорошего качества сотрудникам и линейным менеджерам?
    • Насколько эффективна программа ввода сотрудников в компанию и в должность?
    • Достаточно ли хорошо организованный программы профессиональное развитие сотрудников?
    • Как оценивает сотрудник процесс работы отдела по кадровому делопроизводству и документообороту?

    Примеры показателей эффективности службы подбора персонала

    Ключевые факторы, которые можно измерить в данном случае, включают в себя оценку по следующим критериям:

    • Нанимаем ли мы сотрудников, используя наиболее эффективные каналы;
    • Насколько высока эффективность нашей работы при найме сотрудников, обладающих профессиональными знаниями, необходимыми для удовлетворения нужд предприятия;
    • Какова удельная стоимость найма одного сотрудника;
    • Каковы расходы на профессиональную подготовку;
    • Насколько эффективны различные типы профессиональной подготовки;
    • Среднее время, затрачиваемое на заполнение вакансий;
    • Экономический анализ каналов найма;
    • Проверка соблюдения кадровой службой применимых законодательных требований по найму персонала;
    • Выполняем ли мы свои обязательства по соблюдению принципов равноправия и учета индивидуальных особенностей личности при подборе персонала;
    • Коэффициент учета личностного многообразия / демография сотрудников

    Примеры показателей эффективности службы адаптации персонала

    • Отвечают ли наши принципы и методы работы нового сотрудника требованиям должностной инструкции после прохождения испытательного срока;
    • Как успешно проходят сотрудники обучение корпоративным принципам работы;
    • Понимают ли сотрудники структуру организации после прохождения испытательного срока;
    • Процент сотрудников, прошедших обучение принципам и методам работы в компании;

    Примеры показателей эффективности службы оплаты и мотивации персонала

    • Конкурентоспособность зарплат;
    • Разница в оплате труда мужчин и женщин;
    • Коэффициент утилизации премиального фонда.

    Совершенствование системы оценки эффективности службы управления персоналом

    Технологии работы с «большими данными» открыли ряд новых интересных способов оценки эффективности деятельности департамента управления персоналом организации. К примеру, длительные и дорогостоящие ежегодные опросы сотрудников постепенно заменяются «блиц-опросами» персонала, позволяющими опрашивать сотрудников быстро и более регулярно. Это позволяет кадровой службе сформировать гораздо более точную картину настроений персонала и оперативно реагировать, используя полученные данные, и тем самым своевременно повышать эффективность той системы управления, которую внедряет служба HR и менеджмент.

    В качестве альтернативы можно использовать терминалы оценки удовлетворенности «HappyOrNot», позволяющие анонимно и ежедневно получать от сотрудников данные обратной связи. Подобные терминалы размещаются в местах массового посещения сотрудников — таких, как комнаты для совещаний, столовые. Терминал задает сотруднику простой вопрос, а сотрудник отвечает на него, выбирая из четырех смайликов тот, который наилучшим образом отражает его впечатления. Достоинство простых систем вроде «HappyOrNot» или блиц-опросов, позволяющих постоянно получать ответы, состоит не только в том, чтобы иметь быстрый доступ к информации, дающей глубокое понимание ситуации, но и в том, что они позволяют отслеживать изменения и инициативы, внедряемые в ответ на эту информацию, дают возможность отследить эффективность этих изменений.

    Система показателей оценки эффективности службы управления персоналом по некоторым направлениям ее деятельности

    1. Стимулирование и производительность труда.

    Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

    Показатели результативности:

    • • средний уровень заработной платы по категориям (он должен быть конкурентоспособным, что должно подтверждаться низкой текучестью кадров);
    • • средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
    • • отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
    • • отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
    • • производительность труда (час/человек, руб ./человек).
    • 2. Обеспечение потребности в персонале.

    Ключевые факторы успеха:

    • • своевременное восполнение потребности компании в персонале необходимого качества;
    • • снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

    Показатели результативности:

    • • рейтинг привлекательности организации как работодателя на рынке труда;
    • • процент внутреннего заполнения вакансий;
    • • процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
    • • средние расходы на наем одного работника.
    • 3. Стабилизация состава сотрудников.

    Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

    Показатели эффективности:

    • • средний возраст сотрудников;
    • • образовательный уровень;
    • • средний стаж работы;
    • • коэффициент текучести (по категориям персонала) — отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле

    где Кгекуч — коэффициент текучести,

    Чуас.ж — число уволенных по собственному желанию, человек,

    Чуй.пар.диск — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, человек,

    Чср.ашс — среднесписочная численность за период, человек:

    • коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле

    где KoG „р — коэффициент оборота по приему,

    Ч„р„н — число принятых за период, человек,

    Чср.ашс — среднесписочная численность за период, человек;

    • коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле

    где Коб уд — коэффициент оборота по увольнению,

    Чувал.— число уволенных за период, человек,

    Чср.ашс — среднесписочная численность за период, человек:

    • коэффициент постоянства кадров за определенный период — отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и числом уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле

    где Кпост — коэффициент постоянства кадров,

    Ссиисотн.числ — списочная численность на начало периода, человек,

    Чувол — число уволенных за период, человек,

    ЧСр,сш.с — среднесписочная численность за этот период, человек;

    • коэффициент стабильности кадров — отношение доли персонаж со стажем работы в организации от трех (пяти) лет и более к общему числу сотрудников:

    где коэффициент стабильности;

    Сспиоочн. числ — списочная численность персонала на начало периода, человек,

    Чсосгаж — число работников со стажем от пяти лет и более человек.

    4. Адаптация персонала.

    Ключевые факторы успеха:

    • • повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
    • • создание благоприятного социально-психологического климата.

    Показатели эффективности:

    • • процент уволившихся работников со стажем менее трех лет;
    • • процент сотрудников, удовлетворенных проводимыми социальными программами.
    • 5. Развитие персонаж.

    Ключевой фактор успеха — формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

    Показатели эффективности:

    • • процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их число должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
    • • процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале нулевой, так как подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение алечет материальные и временные потери);
    • • процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
    • • процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
    • 6. Аттестация персонала.

    Ключевой фактор успеха — поддержание состава квалификационного уровня сотрудников на оптимальном уровне.

    Показатели эффективности:

    • • процент специалистов, успешно прошедших аттестацию (с результатами не ниже «соответствует занимаемой должности», «рекомендован в кадровый резерв на должность…», «рекомендован к назначению на должность…»);
    • • число работников, которые прошли психологическую диагностику (по категориям для должностей, для которых определен желаемый психологический профиль). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

    Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов порезультатам психодиагностики; внедрение модуля «1C:Оценка Персонала» («1C: Психодиагностика») в информационную систему кадрового учета, имеющуюся в организации.

    7. Обучение персонала.

    Ключевой фактор успеха — поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

    Показатели эффективности:

    • • процент сотрудников, прошедших обучение (по видам курсов);
    • • средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

    Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью кластера востребованных компетенций и квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета.

    8. Развитие корпоративной культуры.

    Ключевой фактор успеха — поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

    Показатели эффективности: уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В организации должен быть разработан и принят Этический кодекс. Необходимо регулярно проводить обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Полезно проводить исследования (анкетирование персон&за). При этом можно использовать такие методы, как социометрия, тестирование, анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры.

    Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удоачетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов. Необходимо регулярно проводить социологические мониторинговые опросы персоната, касающиеся состояния социагьной сферы на основе разработанной документированной процедуры «Социометрия» (например, с использованием программы «1C: Оценка Персоната»), с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает руководитель службы персонала исходя из потребности в этой информации.

    HR-СТАТЬИ

    Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

    Критерии оценки

    По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

      KPI (Key performance indicators) — ключевые показатели эффективности бизнеса и работы персонала. В отечественной специальной литературе иногда используется русская аббревиатура КПЭ.

    Система HR-KPI

    Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

    1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса. Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

    Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

    2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

    Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

    Подбор и продвижение

    Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

    1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

    • активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
    • информация от сотрудников. Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
    • конкурентоспособность предложения. Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

    2. Отбор кандидатов. Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).
    Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/»нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.
    Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).
    Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.
    3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

    • распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
    • работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).
    • качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
    • качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
    • В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

    4. Качество и скорость закрытия вакансий. По сути, речь идет об эффективности подбора.
    Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик — руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ — оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».
    К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

    Обучение и развитие

    Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.
    1. Планирование. С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.
    Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».
    2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:
    охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
    собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).
    Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».
    Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.
    3. Обеспечение необходимого качества обучения. Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

    Мотивация

    Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи — стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.
    1. Стимулирование работников на новые достижения. Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.
    Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель — «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие — на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».
    2. Удержание ключевых сотрудников. Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo — людей с высоким потенциалом»).
    Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).
    От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности
    Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии — процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой — не потребует чрезмерных затрат.
    Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

    • Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП). Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Авторы предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, — цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

      Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы.

  • Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

    • Персонал — это источник прибыли компании.

    • HR-цель — обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.

    • Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.

    • Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

    На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок.). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

  • Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

    Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).