Потребности персонала и их удовлетворение

Потребности работников и их удовлетворение

Что является ключом для руководителя к возможности управлять трудовым поведением работника, направлять работника на выполнение наиболее важных задач?

В условиях, когда работники не являются собственностью каждого конкретного руководителя, когда работники могут выбирать место приложения своего труда, менять предприятия и организации, в которых работают, результат, получаемый от работника, зависит от того, будут ли удовлетворены его потребности.

Если работник имеет возможность удовлетворять свои потребности именно благодаря труду на конкретном предприятии, то его трудовой потенциал может быть реализован здесь с максимальной эффективностью.

Работа руководителя связана с мотивированием работника на достижение результатов, которые стоят перед организацией.

В менеджменте выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, побуждающих людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории мотивации подразумевают, что поведение работника определяется и формируется не только под влиянием потребностей, но также сильно зависит от восприятия и ожиданий.

Так как для обеих этих групп теорий основой является понятие потребности, то кратко остановимся на нем.

В Коране и хадисах пророка (с.г.в.) упоминается целый ряд потребностей, а также условия их возникновения. И важным моментом здесь является то, что потребности работников постоянно меняются и любой руководитель должен постоянно отслеживать, влияет ли на мотивацию и реализацию трудового потенциала работника стимулы руководителя.

В Коране (2:58) приводится пример того, что потребности человека растут: И вот вы сказали: «О Муса! Мы не можем стерпеть одинаковой пищи. Воззови ради нас к твоему Господу, пусть он изведет нам то, что произращает земля из своих овощей, кабачков, чесноку, чечевицы и луку».

Т.е. здесь приведен пример того, что люди, даже имея наилучшую пищу от Аллаха, начинают хотеть другую пищу, даже худшую, но лишь бы не одинаковую.

В хадисе №1717 Бухари упоминается, что сказал Пророк (с.г.в.): «Если бы заимел сын Адама два вади, полных денег, то непременно пожелал бы иметь и третье…». Здесь, как видим, Пророк (с.г.в.) увязывает появление у человека потребности в чем-либо с тем, что он уже имеет и что становится для него привычным (именно после второго вади золота желание становится непременным).

Во многих хадисах говорится о том, что с развитием каждого человека его любовь к этому миру и его благам усиливается. В хадисе 425 Бухари приводится пример того, что суть человека такова, что его потребности растут. В этом хадисе описывается человек, который побывав в аду, просит только вывести его из ада, обещая больше не претендовать ни на что большее.

Но через некоторое время этот человек просит: «О Господь мой, приблизь меня к вратам Рая». Тогда Аллах скажет ему: «Разве не давал ты клятв и обещаний, что не станешь просить ни о чем, кроме того, чего ты уже попросил». А через некоторое время этот же человек попросит: «Господь мой! Введи меня в Рай!» Тогда Аллах скажет: «Горе тебе, о сын Адама, сколь же ты вероломен! Разве не давал ты клятвы и обещания не просить ни о чем, кроме того, что было даровано тебе?» …

Но также в хадисах объясняется, что удовлетворение потребностей одного человека не должно сопровождаться ущемлением интересов других людей и в этом состоит залог безопасности жизни и имущества других членов общества (хадис №1360 Бухари): «Посланник Аллаха (с.г.в.) сказал: «Если бы людям давали (то, на что они претендуют,) на основании (одних лишь) их притязаний, то пропали бы жизни и имущество (многих других) людей».

Так как потребности каждого человека постоянно изменяются, а менеджер (руководитель), для того, чтобы эффективно руководить, должен знать самые актуальные потребности каждого из членов трудового коллектива, в менеджменте выделяют такое понятие, как норма управляемости. Она подразумевает количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. В зависимости от цели и сферы деятельности организации и типа организационной структуры организации, норма управляемости может составлять от 5 до 17 человек.

От того, насколько верно будет установлена в каждом подразделении предприятия или организации норма управляемости, зависит то, будет ли хватать каждому руководителю времени на изучение потребностей каждого из подчиненных ему работников, эффективное стимулирование их трудовой деятельности.

Потребности работников, их проявление и учет в руководстве

Разделение труда и коллективные формы организации труда

Разделение труда – одно из главных направлений организации труда. Оно является основой организации производства. Разделение труда представляет собой обособление различных видов трудовой деятельности, разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Правильное разделение труда способствует специализации работников и приобретению ими необходимых производственных навыков и знаний, установлению ответственности каждого работника за порученное ему дело, рациональному использованию совокупного фонда рабочего времени и производственных фондов, развитию взаимозаменяемости работников в процессе работы и повышению содержательности их труда.

Формы разделения труда на предприятии обусловлены рядом факторов: технологической однородностью работ, сложностью и ответственностью, содержанием труда и целевым назначением выполняемых работ. Различают следующие формы разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда – это расчленение производственного процесса по отдельным фазам, технологическим комплексам, видам работ и операциям. Определяющий фактор – характер технологического процесса. Технологическое разделение труда является основой специализации участков, конвейерных и поточных линий или отдельных рабочих мест внутри предметных участков.

Технологическое разделение труда может быть предметным (подетальным) и пооперационным.

При предметном разделении труда тот или иной работник специализируется на выполнении относительно законченного вида работ, на изготовлении определенного изделия (детали). При пооперационном разделении труда данный объем работы (изготовление детали) разбивается на более дробные стадии (операции), выполняемые различными работниками.

Преимущества пооперационного разделения труда перед предметным:

а) специализация рабочих на выполнении сравнительно узкого круга работ значительно сокращает сроки подготовки кадров, способствует выработке четкого ритма работы, росту мастерства, автоматизму трудовых движений;

б) пооперационное разделение труда создает предпосылки к механизации и автоматизации производства, к внедрению специализированного оборудования и созданию специализированных рабочих мест; позволяет широко применять специализированный инструмент, приспособления и оснастку, что обеспечивает экономию затрат труда.

Пооперационное разделение труда целесообразно в условиях массового и крупносерийного производства. Вместе с тем следует учитывать, что чрезмерная дробность выполняемых работ приводит к профессиональной ограниченности рабочего-операционника, снижению возможностей творчества, повышению монотонности труда, появлению преждевременной утомляемости работника и снижению производительности его труда.

Задачи совершенствования технологического разделения труда:

1) выбор оптимального варианта расчленения производственного процесса, выбор варианта пооперационного или подетального разделения труда, закрепление работ за оборудованием и рабочими местами. Эта задача решается на стадии разработки технологического процесса. Определяющий фактор – тип производства;

2) снижение монотонности труда для пооперационного разделения.

Эту проблему исследуют физиологи и психологи всего мира. Учеными выработаны практические рекомендации, реализация которых позволяет избегать вредных последствий чрезмерно дробного разделения труда. Например, предельно допустимые границы продолжительности операции (не менее 30 с) и повторяемости однообразных приемов и действий в течение часа (нормальная монотонность – до 180, особо большая – более 600 повторений в час). Другие средства снижения монотонности: периодическое изменение скорости движения конвейера, смена рода работы, чередование выполняемых операций на протяжении рабочей смены; трансляция производственной функциональной музыки (подбор произведений, график трансляций и т. п.); организация внутрисменного отдыха (характер отдыха, употребление тонизирующих напитков и т. п.) и другие средства.

Для оценки оптимальности технологического разделения труда в качестве критериев могут быть использованы: затраты времени на выполнение операции (изготовление детали), на наладку и переналадку оборудования, в конечном итоге длительность производственного цикла и уровень производительности труда, использование оборудования во времени и по мощности.

Функциональное разделение труда – разделение труда в зависимости от содержания труда и целевого назначения выполняемых работ. Иными словами, это разделение труда в соответствии с выполняемыми работниками предприятия функциями.

В данной связи весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы (категории работающих):

— основные рабочие, непосредственно занятые изготовлением основной продукции;

— вспомогательные рабочие, непосредственно продукцию не производящие, но обеспечивающие своим трудом нормальное функционирование основного производства (рабочие ремонтной, наладочной, контрольной, инструментальной, транспортной и других служб);

— руководители, специалисты и служащие, осуществляющие функции общего (правления и технического руководства;

— охрана, младший обслуживающий персонал, ученики.

Таким образом, внутри каждой функциональной группы происходит профессиональное разделение труда, т. е. разделение труда между работниками в зависимости от их профессии (специальности), от характера технологии выполняемых работ.

Внутри каждой профессиональной группы происходит дальнейшее разделение труда между работниками в зависимости от уровня их квалификации. Такой вид разделения труда называется квалификационным. Это – обособление отдельных групп работников в зависимости от их умения, мастерства, уровня профессиональных знаний, способности выполнять работу определенной сложности.

Один из путей решения данной проблемы – развитие. Организационно-технические предпосылки развития таких форм организации труда, как совмещение профессий и многостаночное обслуживание — повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение доли машинно-автоматического времени, уменьшение занятости рабочего на обслуживании машин и оборудования.

Под совмещением профессий и функций понимается выполнение в течение нормальной продолжительности рабочей смены наряду с работами по основной профессии работ, отнесенных тарифно-квалификационным справочником к другим профессиям.

Эффективность совмещения профессий (функций) проявляется в экономических (улучшение использования рабочего времени, кадрового состава и оборудования, сокращение численности работающих и повышение производительности труда, экономия фонда заработной платы), психофизиологических (снижение монотонности труда, перераспределение нагрузок на различные системы организма, что благотворно сказывается на работоспособности человека, и др.) и социальных (повышаются квалификация кадров, содержательность труда и удовлетворенность трудом) результатах.

Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание – это такая форма организации труда, при которой один рабочий или группа рабочих работают одновременно на нескольких станках (агрегатах), выполняя ручные приемы на одних станках в течение машинно-автоматического времени работы других станков.

Возможность многостаночного обслуживания станков (агрегатов) обусловлена тем, что с повышением уровня механизации труда доля машинно-автоматического времени возрастает и значительно превышает долю времени выполнения ручных приемов.

На практике применяют различные варианты многостаночного обслуживания: объединение однотипных станков (станков-дублеров) и операций и разнотипных станков, загруженных разными деталеоперациями; объединение автономных станков и станков, связанных общим ритмом работы (связь может быть жесткой и эластичной); выполняемые операции могут быть равной длительности, кратными или неравными и некратными по длительности. Возможны и другие варианты.

Предпочтительной формой организации коллективного труда является бригадная.

Производственная бригада – первичное звено трудового коллектива предприятия. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе общей заинтересованности и ответственности за результаты работы. Бригады различаются по разным признакам.

По профессиональному составу выделяют специализированные и комплексные бригады.

Специализированные объединяют рабочих одной профессии и специальности (например, слесарей-сборщиков, маляров и др.). Члены такой бригады могут отличаться только уровнем квалификации (квалификационным разрядом).

Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий и специальностей. Члены таких бригад, как правило, могут выполнять работу не по одной, а и по смежным специальностям. Это обеспечивает взаимозаменяемость в работе, значительно сокращает потери рабочего времени, ведет к росту квалификации рабочих, повышению содержательности труда, а в итоге – к росту его производительности.

2. Мотивация — одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного чело­века или группы людей к деятельности, направленной на достиже­ние целей организации.

В менеджменте существует несколько теорий мотивации, кото­рые можно разбить на две группы: содержательные и процессу­альные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), кото­рые заставляют их действовать так; а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Названные теории не исключают, а дополняют друг дру­га.

К содержательным теориям мотивации относятся классиче­ская теория, теория человеческих отношений, теория X и У, теория потребностей Маслоу, теория потребностей Мак-Клелланда, двухфакторная теория.

В классической теории (Ф. Тейлор) акцент делается на подчиненных. Смысл теории заключается в том, что уровень вознаграж­дения зависит от производительности труда, а основным мотива­тором служат деньги.

В теории человеческих отношенийвнимание уделяется, прежде всего руководителю. Он воспринимается как ключевой фактор мо­тивации, который должен помочь остальным работникам почувст­вовать, что они являются членами общей команды и значительны­ми лицами. Основной мотиватор в этой теории — стиль руково­дства.

Теория X и У предполагает наличие двух подходов в зависимо­сти от конкретных людей. В случае X имеется в виду, что некото­рые люди не любят работу и будут от нее уклоняться при любой возможности. Руководство фирмы в этом случае должно создать организационный климат с жестким контролем. В коллективе ис­пользуется централизованное управление, основанное на автокра­тическом лидерстве при минимальном участии сотрудников в процессе принятия решений. В случае У принято исходить из того, что некоторые люди способны к самомотивации и находят удовле­творение в самой работе, если для нее имеются подходящие усло­вия. Поэтому руководством фирмы создается мягкий организаци­онный климат, включающий свободное общее руководство, децен­трализацию власти, активное участие всех работников в процессе принятия решений. Используется демократический стиль руково­дства.

Сущность теории потребностей Маслоу составляют пять групп потребностей. Автор теории располагает их в виде пирами­ды. Ее основанием являются физиологические потребности (удов­летворение их требуется для жизнедеятельности человека). На втором уровне располагаются потребности, которые обеспечивают безопасность и уверенность человека в будущем. Верхние ярусы пирамиды образуют социальные потребности (чувство принад­лежности к чему- или к кому-либо, чувство социального взаимо­действия, привязанности и поддержки), потребности в уважении (в том числе в самоуважении, в личных достижениях, в уважении со стороны окружающих) и потребности в самовыражении (по­требности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).

Особенности проявления и учета в руководстве рассмотренных потребностей приведены в табл. 1.

Таблица 6.1

Потребность Проявление потребности у работников Учет потребности в руководстве
Физиологическая Мало интересуются содержани­ем работы, концентрируют свое внимание на оплате и условиях, возможности избежать устало­сти. Гарантировать минимум зар­платы, обеспечивающий выжи­вание, создать рабочие условия, не слишком отягощающие су­ществование.
В безопасности Оценивают свою работу с точ­ки зрения обеспечения стабиль­ного заработка для существова­ния в будущем, большое значе­ние придают гарантии работы, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию; стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле; избегают риска, внутренне про­тивятся изменениям и преобра­зованиям; любят порядок, чет­кие правила. Создать надежную систему социального страхования, при­менять ясные и справедливые правила регулирования их дея­тельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать к принятию риско­ванных решений и осуществле­нию действий, связанных с риском и изменениями.
В принад­лежности и причастности Стремятся к участию в со­вместных действиях, к дружбе, к любви, быть членом каких-то объединений людей, участво­вать в общественных меро­приятиях; смотрят на свою ра­боту как на принадлежность к коллективу и как на возмож­ность установить хорошие от­ношения с коллегами. Соблюдать форму дружеского партнерства, создавать условия для общения на работе.

Продолжение табл. 6.1

Потребность Проявление потребности у работников Учет потребности в руководстве
В признании и самоуважении Стремятся к лидерскому поло­жению. Признавать их заслуги: при­сваивать титулы и звания, ос­вещать в прессе их действия, вручать почетные награды.
В самовыраже­нии Открыты к восприятию себя и окружения, созидательны, неза­висимы. Давать оригинальные задания, предоставлять большую свобо­ду в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

В теории потребностей Мак-Клелланда основной упор делает­ся на потребности высших уровней. Выделяются три типа потреб­ностей: во власти, в успехе, в причастности.

Потребность во власти заключается в желании воздействовать на других людей. Это вовсе не обязательно качество рвущегося к власти карьериста, а здоровое стремление ощутить свою силу.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением эффективности деятельности конкретного человека, а самим про­цессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности выражается в заинтересованности работников в налаживании дружеских отношений, в создании об­щей компании знакомых людей.

Согласно двухфакторной теории выделяются две категории факторов: поддерживающие, которые формируют окружающую среду (политика фирмы, условия работы, заработок); мотивационные, с помощью которых можно эффективно мотивировать работ­ников, вырабатывать у них преданность делу. Мотивация включа­ет воздействие таких побуждающих факторов, как ощущение ус­пеха, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей, продвижение по службе.

К процессуальным теориям мотивации относятся теория справедливости, теория ожиданий, теория Портера — Лоулера.

Перечисленные теории также предполагают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение цели.

Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его теку­щей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мыс­ленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затра­тами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремить­ся работать меньше.

По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от ре­зультатов своего труда. Ожидания можно рассматривать как оцен­ку данной личностью вероятности определенного события. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо цен­ного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.

Смысл теории Портера — Лоулера заключается в том, что мо­тивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работ­ником справедливости вознаграждения; результативный труд ве­дет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют уси­лия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоува­жение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) возна­граждение.

Основные положения перечисленных теорий нашли примене­ние в практике менеджмента. Так, считается общепризнанным, что одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотиви­ровать работников к труду, заинтересовать их в получении высо­ких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их ра­боты. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует допол­нительных усилий. Другими словами, и сама необходимость рабо­ты, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.

Назовем наиболее эффективные средства мотивации работни­ков, которые могут быть использованы руководителем.

1. Поощрение чувства сопричастности. Человек — существо социальное, и потому психологическим удовлетворением, которое приносит ему работа, является чувство причастности к общему делу. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя личностью. Какой бы ни была сила подобных по­требностей, наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере сотрудничества, создаваемой в коллективе демократи­ческим стилем руководства. Однако руководителю следует пом­нить об осторожности и, принимая решения, не полагаться слиш­ком сильно на потенциальные психологические потребности своих работников.

2. Подбор работы под исполнителей. При определении задач каждого сотрудника руководителю необходимо принимать в рас­чет присущие тому сильные и слабые стороны. Другими словами, надо попытаться заложить формулу успеха уже в саму постановку задачи и сделать так, чтобы работник просто не мог потерпеть не­удачу.

3. Экономическая мотивация. Широко распространена точка зрения, согласно которой большая часть людей работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Действи­тельно, в определенных ситуациях экономическая мотивация при­водит к успеху. В Великобритании, например, около тысячи ком­паний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовое положение значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Следовательно, и применение любой премиальной схемы выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений будет так же уникаль­но для каждого бизнеса. Например, на производстве и в некоторых фирмах сферы услуг премии могут зависеть от объема выпускае­мой продукции и ее качества; на фирмах другого профиля премии, например, торговому персоналу, обычно принимают форму комис­сионных с объема продаж или с общей стоимости заказа. При тор­гово-закупочных операциях агент, удачно купивший партию това­ра, может также получить комиссионные.

Премии вовсе не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Это может быть продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, пользование служебным автомобилем, бесплатный или со скидкой отдых. Все перечисленные варианты, а также мно­гие другие могут выступать в качестве поощрения, однако они приемлемы не для любого бизнеса и не для любого работника на любом уровне.

4. Мотивация отстающих работников. Смещение неуспеваю­щего работника означает, что руководителю придется столкнуться с серьезными нарушениями ритма работы, вызванными тем, что людям придется вначале работать в неполном составе, а затем с новым неопытным работником, которому потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям бизнеса. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, руководителю нужно по­думать, не лучше ли найти способ поднять производительность труда отстающего работника. Необходимо выяснить причины пло­хой работы подчиненного.

Если проблема заключается в недостат­ке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив со­ответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для ее решения больше подходят различные советы и консультации. Если же трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что нужно пересмотреть саму организацию работы. Проблема может заклю­чаться не в самом отстающем, а в каком-то другом работнике, группе работников или даже в том, как организована работа. На­личие среди подчиненных отстающих может служить симптомом более серьезных проблем в фирме.

5. Обучение. Целями обучения являются:

— повышение уровня технического мастерства;

— повышение производительности труда работников;

— сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников;

— подготовка всех работников к выполнению в будущем своих новых обязанностей за счет повышения их возможностей и уве­ренности в себе.

Мотивация персонала

Тема 1. Сущность трудовой мотивации.

Задание 1. Ситуация для анализа

Руководителям приходится работать с людьми, отличающимися разными запросами и разной чувствительностью к одним и тем же воздействиям. Чтобы выбирать наиболее действенные стимулы для каждого подчиненного, надо знать, какие мотивы являются для него ведущими.

Представьте себе, что вы руководитель подразделения и вам нужно подобрать наиболее эффективные средства воздействия на трех подчиненных.

Николай Иванович, 54 года. Женат, имеет взрослых сыновей, старший работает в банке, младший заканчивает в этом году университет. Николай Иванович отличный специалист, к нему часто обращаются за советом другие сотрудники. Он очень спокойный, мягкий человек. Что вас волнует — это его обидчивость и желание настоять на своей правоте.

Алексей, 24 года, холост. Молодой специалист, талантливый, амбициозный. Иногда не рассчитывает свои силы, беря на себя слишком трудные задачи, из-за чего бывают срывы сроков выполнения работ и конфликты с другими сотрудниками.

Оксана, 22 года, замужем, имеет маленького ребенка. С ребенком сидит приходящая няня. Оксана — хороший секретарь, она исполнительна, добросовестна. Сотрудники считают, что на нее можно положиться. Не так давно ей предложили перейти в отдел маркетинга с более высоким окладом, но она отказалась, потому что там пришлось бы регулярно задерживаться на работе, а этого делать она не может из-за ребенка. Кроме того, она считает, что здесь у нее хорошие коллеги, и «от добра добра не ищут».

1.Постройте иерархию потребностей для этих сотрудников, то есть расположите потребности из предлагаемого списка так, чтобы самая важная, ведущая для данного сотрудника потребность ока- на первом месте, вторая по значимости — на втором и т.д.

Материальные потребности

Потребность в безопасности/гарантии занятости

Социальные потребности

Потребность в справедливой оценке собственного вклада

Потребность в развитии и самореализации.

Николай Иванович

Алексей

Оксана

1. Потребность в справедливой оценке собственного вклада

1. Потребность в развитии и самореализации.

1. Потребность в безопасности/гарантии занятости

2. Социальные потребности

2. Потребность в справедливой оценке собственного вклада

2. Социальные потребности

3. Потребность в безопасности/гарантии занятости

3. Материальные потребности

3. Материальные потребности

4. Материальные потребности

4. Социальные потребности

4. Потребность в справедливой оценке собственного вклада

5. Потребность в развитии и самореализации.

5. Потребность в безопасности/гарантии занятости

5. Потребность в развитии и самореализации.

2.Предположим, что временные трудности не позволяют вам обеспечить вашим сотрудникам такой уровень оплаты труда, на который они рассчитывали.

Что, по вашему мнению, может компенсировать недостаточный уровень оплаты труда для Николая Ивановича, для Алексея и Оксаны? Выберите из списка те возможности, которые позволят лучше всего сделать это, учитывая при этом значимость разных мотивов для разных людей, то есть на первом месте должен оказаться самый значимый фактор, на втором — второй по значимости и т.д.

Хорошие условия труда

Развитие профессиональной карьеры

Хороший климат в коллективе

Гибкий график работы

Хорошие взаимоотношения с руководством

Гарантии занятости

Интересная работа

Возможности для проявления инициативы и самостоятельности

Справедливая оценка трудового вклада

Возможности для обучения и профессионального развития

Стабильность в работе

Уверенность в завтрашнем дне

Признание со стороны коллег и руководства

Николай Иванович

Алексей

Оксана

Справедливая оценка трудового вклада

Развитие профессиональной карьеры

Гибкий график работы

Хорошие взаимоотношения с руководством

Возможности для проявления инициативы и самостоятельности

Стабильность в работе

Признание со стороны коллег и руководства

Признание со стороны коллег и руководства

Уверенность в завтрашнем дне

Уверенность в завтрашнем дне

Возможности для обучения и профессионального развития

Гарантии занятости

Гарантии занятости

Интересная работа

Хорошие условия труда

Задание 2. Ситуация для анализа

Дочка наших знакомых устроилась секретарем первого руководителя крупной международной компании, работающей в сфере образования. На новом месте работы она стала зарабатывать заметно больше, чем на прежнем. Она рассказывала про дружелюбный коллектив, говорила, что у нее ответственная работа, востребовано ее знание иностранного языка. На просьбу родителей звонить иногда с работы домой она отвечала, что такой возможности нет. Отвлекаться на разговоры, не имеющие отношения к работе, она считала недопустимым. На работу приходила первой, а с работы уходила, как правило, через 1-2 часа после официального окончания рабочего дня.

Через полгода ее отношение к работе изменилось. Приходить на работу и уходить с работы стала вовремя. Теперь она уже позволяет себе звонить с работы домой и друзьям и подолгу разговаривать с ними. Работу она считает «чисто секретарской», не отвечающей ее квалификации, и исполнительской, потому что любое, даже самое мелкое, решение, вроде отправки почты, следует согласовывать с Другими сотрудниками. Девушка считает, что у нее нет перспектив профессионального и карьерного роста. «Если появится хорошее место, уйду не раздумывая», — говорит она. «Да и зарплата невысокая», — считает она теперь.

Какие принципы мотивации, рассмотренные в данной главе, позволяют объяснить такие драматические изменения в отношении к работе?

Данная работа не удовлетворяет потребности девушки в самореализации и самовыражении.

Тема 2 Ранние взгляды на природу мотивации человека

Задание1. Контрольный вопрос

Система Тейлора, по его словам, основана на следующих принципах:

  1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.
  2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на основе «правильного», наиболее рационального выполнения работы.
  3. Обучение работников рациональным приемам выполнения работы.
  4. Отбор наиболее подходящих работников.
  5. Усовершенствование орудий труда.
  6. Создание наилучших условий труда.
  7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.
  8. Система учета количества выполненной работы.
  9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах.
  10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.

Какой из принципов не вписывается в систему Тейлора? Как вы думаете, почему Тейлор все-таки ввел этот принцип?

Установление хороших отношений между администрацией и работниками. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание2.Ситуация для анализа

Последний этап хоторнских исследований был проведен в бригаде мужчин-монтажников (9 человек), участвующих в сборке узлов, используемых на телефонных станциях.

В ходе этих экспериментов исследователями был получен странный факт: в отличие от девушек-сборщиц, реагирующих повышением производительности труда практически на все действия экспериментаторов, мужчины не отвечали повышением производительности труда ни на какие предлагаемые стимулы. Их производительность оставалась на одном уровне.

Как бы вы объяснили полученные результаты?

Мужчины более солидарны друг с другом. Чувство соперничества у них не так сильно выражено ,как у женщин. Они больше склонны к стабильности. Рассуждают логически прежде, чем делать какие- то выводы и реагировать на определенные изменения . Эмоциональность женщин же очень высока. Мы чувствительны к переменам- как хорошим, так и плохим.

Правильный ответ к заданию на с. 66

Ученые сами долго не могли объяснить поведения рабочих, пока не внедрили наблюдателя внутрь бригады. Тогда стало понятно, что в бригаде действовали нормы, ограничивающие производительность труда.

У рабочих бригады было определенное представление о нормальной дневной выработке, и они договаривались не превышать этот уровень, поскольку опасались, что практика перевыполнения норм может привести к пересмотру норм и расценок, когда за те же деньги придется работать значительно интенсивнее.

Рабочих, которые превышали установленную норму, бригада осуждала и наказывала. В бригаде использовались различные методы, обеспечивающие выполнение установленной нормы. Давление оказывалось посредством насмешек и физических воздействий, когда «чемпиона скорости» хлопали со всей силы по плечу. Но задача этого наказания состояла скорее не в том, чтобы заставить нарушителя ощутить физическую боль, а в том, чтобы он испытал психологическое неудобство от понимания того, что его товарищи не одобряют такого поведения.

Тема 3 Содержательные теории мотивации

Задание1. Оцените себя.

На удовлетворение каких потребностей работников будет ориентирована ваша практика управления?

По каждому утверждению обведите кружком цифру, отражающую степень вашего согласия с ним, в соответствии с приведенной шкалой.

+3 – совершенно согласен,

+2 – в основном согласен,

+1 – скорее согласен, чем не согласен,

  1. не могу сказать, согласен или нет,

-1- скорее согласен, чем нет,

-2- в основном не согласен,

-3- совершенно не согласен.

Вопрос

Вариант ответа

1.Работникам, очень хорошо выполняющим свою работу, следует давать особые надбавки к зарплате

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

2.Наличие четких правил и инструкций помогает работникам избежать ошибок в работе и несчастных случаев

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

3/Работникам следует напоминать, что их занятость и благосостояние зависят от конкурентоспособности компании

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

4.Руководители должны уделять серьезное внимание условиям, в которых работают подчиненные

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

5.Руководителям следует обращать особое внимание на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

6.Для большинства людей большое значение имеет признание их личных достижений в работе

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

7.Для достижения высоких рабочих результатов важно, чтобы работник встречал понимание и поддержку со стороны других членов коллектива

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

8.Работники хотят, чтобы их навыки и возможности были задействованы в работе максимально полно

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

9.Важными факторами, удерживающими работников в компании, являются предоставляемы льготы и меры социальной защиты

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

10.В каждой работе можно найти возможности для творчества и проявления инициативы

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

11.Многие работники стремятся выполнить работу как можно лучше

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

12.Руководству следовало бы проявлять большую заботу о людях, организуя различные мероприятия во внерабочее время

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

13.Для многих работников важным стимулом является возможность полнее раскрыть в работе свой потенциал

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

14.Гордость за хорошо выполненную работу является серьезным стимулом для многих людей

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

15.Хорошие отношения в неформальных рабочих группах во многом определяют высокие рабочие результаты отдельных работников

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

16.Оплата труда работников должна зависеть только от их рабочих результатов – кто не работает, тот не ест

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

17.Для работников важна возможность прямого диалога с вышестоящим руководством

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

18.Работники должны иметь возможность планирования собственной деятельности и принятия самостоятельных решений

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

19.Для работников важнее всего уверенность в завтрашнем дне

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

20.Хорошее оборудование определяет отношение работника к своему рабочему месту и к организации

+3 +2 +1 0 — 1 — 2 -3

Функции менеджмента

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ

ФЕДИРАЦИИ

ФГОУ ВПО » ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КАФЕДРА: ФИНАНСЫ АПК

Контрольная работа

По дисциплине: Менеджмент.

Выполнила: студент

4 го курса ФЗДПО

Бух. учет анализ и аудит

Шифр:101804

Гриталёва А.А.

Проверила : Шатохина Т.Р.

Благовещенск 2013

  1. Функции менеджмента.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

  • планирование;
  • организовывание;
  • мотивация;
  • контроль;
  • координация.

Функцией менеджмента «номер один» общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.

Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание.. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента — мотивацию.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить.

  1. Экономические способы стимулирования.

Экономические методы стимулирования могут быть применены ко всем видам сбытовой деятельности. Они служат существенным дополнением к рекламной стратегии предприятия и персональной продажи изделий промышленного назначения. С помощью разного рода стимулирующих мер производитель пытается ускорить или усилить ответную реакцию рынка. Методы стимулирования сбыта, используемые в зависимости от объекта воздействия можно разделить на три группы.
Экономические методы стимулирования потребителей: продажа изделий в кредит, возможность оформления лизинга для сложнотехнического технологического оборудования; продажа изделий с гарантией возврата денег при изменении мнения потребителя об их качестве (в течение определенного времени), представление бесплатных образцов изделий; скидки с оптовых цен; покупка у потребителя устаревшего оборудования вместо приобретения нового; премиальные продажи и т.д.
Экономические методы стимулирования работников сбытовой службы предприятия: премиальные выплаты за конкретные периоды времени или выполненную работу, поощрение дорогими подарками и др..

Экономические методы стимулирования посредников: скидки с оптовых цен на изделия в зависимости от размера оптовой партии; премии за ускоренный (без кредита и рассрочки) сбыт, совместное проведение рекламных мероприятий, увеличение комиссионных отчислений посредникам при длительных эффективных контактах; ассигнование на проведение конкурентной борьбы, премиальные выплаты и т.п.
Рассмотрим некоторые из названных выше методов экономического стимулирования сбытовых операций подробнее.
Предоставление кредита позволяет существенно повысить уровень сбыта изделий, особенно сложнотехнических и дорогих, за счет увеличения партий потребления.
Лизинговые операции – одна из форм долгосрочной аренды (от шести месяцев до нескольких лет) машин и оборудования, различного рода транспортных средств, сооружений производственного назначения и т.д. Лизинг представляет собой широко используемую в современном мировой практике форму сбыта дорогостоящей продукции производственного назначения длительного пользования. Договор лизинга (аренды) – это контракт между производителем и потребителем по найму каких-либо материальных средств. Арендодатель сохраняет право собственности на это имущество, а арендатор получает и использует его на основании уплаты согласованных арендных отчислений в течение установленного периода.
Бесплатные образцы изделий рассылают разным предприятиям-потребителям вместе с добавленной рекламной характеристикой с целью привлечь внимание потребителей к данной продукции.
Скидки (снижение оптовых цен) практикуются при приобретении потребителем или независимым оптовым посредником продукции крупными партиями. С увеличением партии товаров, которая покупается, увеличивается и размер предоставляемой предприятием-производителем скидки.

Приобретение устаревшего (морально и физически) технологического оборудования и машин осуществляется по ликвидационной стоимости.

Вырученная сумма идет в зачет первого взноса уплаты за новое технологическое оборудование при его реализации в кредит (рассрочку). Это избавляет потребителя от лишних хлопот по реализации (утилизации) устаревшего оборудования и позволяет ему поддерживать парк своего оборудования на уровне последних достижений науки и техники.

Выставка продукции организуется с целью демонстрации последних достижений научно-технического прогресса в определенной достаточно узкой области (например, выставка абразивного инструмента, сельскохозяйственных машин и др.). Для информирования широкого круга потребителей.

Ярмарка – это национальная или международная выставка образцов изделий, которые одновременно являются и большим рынком изделий (целевой товарный рынок), где есть все возможности для того, чтобы заключить договоры (контракты) на поставку тех или иных изделий соглашение о научно-техническом сотрудничестве в различных областях и т.п.

Эффективность и целесообразность использования различных методов экономического стимулирования сбыта продукции промышленного назначения зависит от различных факторов, в частности:

1. на начальных стадиях жизненного цикла промышленного изделия расходы на стимулирование сбыта и формирование спроса практически пропорциональны объемам реализации, на заключительных стадиях – значительное увеличение объема реализации изделий требует существенного увеличения расходов на стимулирование (на каждом из этапов цикла жизни изделия используется и свой набор методов по стимулированию спроса и сбыта);
2. небольшое предприятие ограничено в выборе видов стимулирования сбыта и рекламы, потому что ряд методов для него просто недоступен;
3. при наличии на рынке конкурирующих предприятий и изделий расходы на стимулирование сбыта значительным образом растут.

Важной задачей маркетинговых служб предприятия является достижение оптимального сочетания различных методов стимулирующего воздействия.

Следует учитывать возможность взаимозаменяемости отдельных методов при достижении одной и той же цели. Например, заданного объема сбыта можно достичь путем увеличения расходов на рекламу, активизации работы сбытового агента или усиление стимулирования потребителей. Поэтому целесообразна централизация всех средств, которые делятся на разные направления стимулирования сбытовой деятельности.

  1. Ситуация №5

Руководителям приходится работать с людьми, отличающимися разными запросами и разной чувствительностью к одним и тем же воздействиям. Чтобы выбирать наиболее действенные стимулы для каждого подчиненного, надо знать, какие мотивы являются для него ведущими.

Представьте себе, что вы руководитель подразделения и вам нужно подобрать наиболее эффективные средства воздействия на трех подчиненных.

Николай Иванович, 54 года. Женат, имеет взрослых сыновей, старший работает в банке, младший заканчивает в этом году университет. Николай Иванович отличный специалист, к нему часто обращаются за советом другие сотрудники. Он очень спокойный, мягкий человек. Что вас волнует — это его обидчивость и желание настоять на своей правоте.

Алексей, 24 года, холост. Молодой специалист, талантливый, амбициозный. Иногда не рассчитывает свои силы, беря на себя слишком трудные задачи, из-за чего бывают срывы сроков выполнения работ и конфликты с другими сотрудниками.

Оксана, 22 года, замужем, имеет маленького ребенка. С ребенком сидит приходящая няня. Оксана — хороший секретарь, она исполнительна, добросовестна. Сотрудники считают, что на нее можно положиться. Не так давно ей предложили перейти в отдел маркетинга с более высоким окладом, но она отказалась, потому что там пришлось бы регулярно задерживаться на работе, а этого делать она не может из-за ребенка. Кроме того, она считает, что здесь у нее хорошие коллеги, и «от добра добра не ищут».

1.Постройте иерархию потребностей для этих сотрудников, то есть расположите потребности из предлагаемого списка так, чтобы самая важная, ведущая для данного сотрудника потребность ока- на первом месте, вторая по значимости — на втором и т.д.

Материальные потребности

Потребность в безопасности/гарантии занятости

Социальные потребности

Потребность в справедливой оценке собственного вклада

Потребность в развитии и самореализации.

Николай Иванович

Алексей

Оксана

1. Потребность в справедливой оценке собственного вклада

1. Потребность в развитии и самореализации.

1. Потребность в безопасности/гарантии занятости

2. Социальные потребности

2. Потребность в справедливой оценке собственного вклада

2. Социальные потребности

3. Потребность в безопасности/гарантии занятости

3. Материальные потребности

3. Материальные потребности

4. Материальные потребности

4. Социальные потребности

4. Потребность в справедливой оценке собственного вклада

5. Потребность в развитии и самореализации.

5. Потребность в безопасности/гарантии занятости

5. Потребность в развитии и самореализации.

Как определить потребности сотрудников организации

Группы потребностей

На данный момент времени существует много теорий и квалификаций потребностей сотрудников. К наиболее популярным относят теорию А. Маслоу и Д. Макклелланда. Данные теории дают возможность понять, какие именно потребности влияют на поведение, мотивацию сотрудников. В не зависимости от того какая теория выбрана как основа системы мотивирования в организации, необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников, факторы которые влияют на изменение потребностей, а так же возможности и желание руководства организации их выполнять.

Перечень основных потребностей сотрудников и рекомендации по их удовлетворению

В поддержании жизнедеятельности и здоровья:

-организуйте горячие обеды для персонала;

-установите фиксированное обеденное время для всей организации или отдельное время для каждого подразделения;

-выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом; показывайте личный пример – обедайте сами;

-обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

-следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным;

-выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;

-в качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы;

-внедряйте корпоративные традиции, связанные со здоровым образом жизни, развивайте формы внерабочего досуга сотрудников, первую очередь корпоративные спортивные мероприятия (например, корпоративные олимпийские игры);

-организуйте спортивные виды отдыха (футбольные соревнования, турниры настольного тенниса и пр.);

-оборудуйте о помещении организации спортивный зал, чтобы сотрудники могли заниматься спортом после работы;

— обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения (например, квартиру).

В признании со стороны других людей:

-публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу (устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение);

-выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;

-делегируйте свои полномочия ведущим компетентным сотрудникам – это мотивирует;

-создавайте кадровый управленческий резерв – это формирует уверенность в повышении у амбициозных сотрудников;

-разработайте и внедрите в организации систему званий для успешных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве недвижимости или «Лучший продавец месяца» в торговой организации);

-подкрепите систему званий символическими знаками отличия (например, значки или именные карточки, которые можно прикрепить на лацкан костюма или на рабочую униформу);

-разработайте и внедрите в организации современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников, размещайте фотографии успешных сотрудников на сайте компании, во внутрикорпоративной прессе;

-предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;

-вознаграждайте сотрудника за стаж работы в организации;

— организуйте выставку достижений в успешном подразделении.

В общении, социальных контактах:

-формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами (организация контакта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, командировки в другие города и страны);

-направляйте общительных сотрудников на урегулирование конфликта в подразделении или организации;

-периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;

-знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников (дни рождения, юбилеи, семейные события) и поздравляйте их;

-здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте их о делах и семье;

-приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет;

-организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;

-организуйте регулярный отдых для организации или отдельных подразделений;

-приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников;

-организуйте корпоративные праздники (например, день рождения организации);

— создайте корпоративные традиции (например, посещение культурных центров, плавание на корабле по реке в один из дней майских праздников, весенний пикник на природе и т.п.).

В принадлежности к референтной группе и командной работе:

-изучите неформальную структуру своего подразделения (организации);

-поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;

-делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

-направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;

-поощряйте наставничество: с целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника;

-создавайте постоянно действующие рабочие группы;

-выделяйте отдельные помещения для работы команды;

-поддерживайте командную символику и знаки отличия;

-поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;

-выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях (совещаниях);

-вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;

-посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;

-поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по командообразованию (Team building);

-создавайте условия для того, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;

-организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться;

-организуйте мозговой штурм по решению актуальных проблем или создайте временные целевые группы (структурные образования из сотрудников организации, период существования которых определяется сроками решения той задачи, для которой они были созданы);

-приглашайте успешных и лояльных сотрудников организации на неформальные мероприятия в «узком кругу».

В надежности и безопасности, хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке:

— контролируйте технику безопасности на рабочих местах;

-организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности);

-оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;

-вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;

-не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных;

-не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;

-цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;

-строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов;

-не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;

— объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы подчиненных.

В социальном статусе, влиянии и власти:

-показывайте перспективу карьерного роста;

-включайте сотрудника в резерв на управленческую должность;

-выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности;

-делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью;

-создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

-создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам;

-поддерживайте в организации разработку новых проектов;

-создайте в организации возможность статусно-доходного продвижения вне административной иерархии (внедолжностная карьера);

-организуйте и поддерживайте в организации корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники;

— интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

В самоактуализации, профессиональном росте и развитии:

-при приеме нового сотрудника в организацию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;

-обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;

-создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника, не давайте сотруднику монотонную и рутинную работу;

-не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;

-создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;

-поощряйте инициативу сотрудника;

-интересуйтесь новыми идеями сотрудника;

-создавайте условия для самостоятельной работы;

-поощряйте наставничество;

-демонстрируйте доверие к сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;

— осуществляйте над работой сотрудника минимальный контроль.

Факторы, влияющие на потребности

Основные потребности сотрудников формируются с раннего детства в зависимости от родительского воспитания, природного темперамента, психотипа, усвоенного сценария поведения, а так же от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в течение всей жизни. Потребности сотрудников меняются со временем, на них влияют изменения личной жизни, уровень образования, профессия, так же социальная и религиозная принадлежность, экономическая и политическая ситуация в обществе в целом.

Период проведения анализа

Практика показывает, что после удовлетворения одних потребностей у сотрудников возникают другие. В связи с этим, анализ потребностей сотрудников необходимо делать регулярно с интервалом полгода – год.

Группы сотрудников

Не ставьте задачу выявить и удовлетворить все потребности всех сотрудников, эта задача невыполнимая. Достаточно выявить наиболее популярные потребности среди сотрудников определенных групп и потребности ценных, ключевых сотрудников для их мотивирования и удержания.

Группы сотрудников рекомендуется формировать по принципу влияния сотрудников на бизнес-процессы организации, например:

— руководители, от которых зависит бизнес-результат;

— профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (прибылеобразующий персонал);

— сотрудники, помогающие профессионалам добиваться результатов (поддерживающий персонал);

— сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации (вспомогательный персонал).

Также можно сформировать группы по возрастному критерию, по принадлежности к определенным отделам, подразделениям и т.д.

Пример выделения групп сотрудников в организации «Альфа»

При разработке системы мотивирования в организации «Альфа» сотрудники организации были разделены на четыре группы:

— генеральный директор, директора департаментов и начальники подразделений;

— руководитель отдела продаж, менеджеры по продажам, директора магазинов, продавцы и т.д.;

— специалист по поиску помещений, специалисты отдела строительства и запуска объектов, специалисты отдела логистики; специалисты отдела подбора персонала;

— поддерживающие должности: специалисты IT, юристы, бухгалтера, кадровики, секретари и т.д.

Далее для каждой группы сотрудников определите потребности в разных видах материального и нематериального стимулирования, сделайте анализ мотиваторов, установите степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, содержанием труда и стилем управления руководства. Для этого примените разнообразные инструменты определения потребностей и мотиваторов сотрудников.

Инструменты определения потребностей

Основными инструментами анализа потребностей сотрудников являются:

— интервью с руководителем организации и руководителями подразделений (отделов, рабочих групп), ключевыми сотрудниками;

— опросы и анкетирование сотрудников организации;

— тестирование;

— анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование);

— анализ статистики и причин увольнений.

Интервью

Интервью – один из самых эффективных способов выявить потребности сотрудника, определить его главные мотиваторы.

Данный метод требует больших временных затрат, в связи с этим применить его для выявления потребностей всего персонала организации (при условии ее большой численности) практически невозможно. При этом можно использовать результаты интервью с руководителями подразделений, ключевым сотрудниками для выявления наиболее ярких потребностей подразделений, отделов, групп.

Учтите, что интервью позволяет выявить (с большой вероятностью) только личные потребности опрашиваемого. В ситуации, когда необходимо выяснить основные потребности и мотиваторы группы сотрудников (подразделение) и руководителя просят дать свое заключение по этому вопросу, есть большая вероятность необъективной оценки.

В связи с этим достаточно попросить руководителя подразделения (отдела, группы) дать характеристику его коллектива, а высказанные им предположения о потребностях подчиненных необходимо проверить с помощью дополнительных инструментов, например, анкетирования или опроса сотрудников.

Для опроса выберите ключевых сотрудников группы (подразделения), которые уважаемы в коллективе, имеют статус лидеров и хорошо знают своих коллег. Спросите их мнение по поводу того, что именно не хватает (мешает) им лично и их коллегам для более продуктивной работы. Таким образом, изучите внутреннюю ситуацию в каждом группе сотрудников (отделе). Зафиксируйте результат беседы, сделайте выводы.

В том случае если необходимо выявить потребности конкретного ценного сотрудника для построения индивидуальной карты мотивирования необходимо организовать с ним личную встречу и провести глубинное интервью. Подробнее об этом см. в статье «Как определить индивидуальные мотиваторы сотрудника во время интервью».

Анкетирование

Анкетирование (опрос) дает возможность выявить основные потребности у большого количества сотрудников одновременно.

Для проведения массового анкетирования (опроса) рекомендуется разработать анкеты, с учетом наиболее актуальных для деятельности организации на данный момент времени вопросов. Для основы можете взять стандартные анкеты других организаций, например, Анкету оценки мотивирования, и усовершенствовать ее под конкретный случай.

Заранее определите форму проведения опроса: анонимно, персонифицировано, в группе или индивидуально. Также определите способ заполнения анкет: по электронной почте, на корпоративном сайте, на бумажном носителе и т.д. Стремитесь сделать анкету легкой для понимания сотрудников.

Обработка результатов анкетирования является трудоемкой задачей, в связи с этим стремитесь автоматизировать данный процесс, создать электронный вариант анкет с возможностью автоматически обработать результат, вывести общую статистику потребностей и т.д.

Тестирование

Тестирование, при условии выбора теста с высоким уровнем валидности и профессиональной обработки его результата, позволяет определить наиболее актуальные на данный момент времени потребности сотрудника. Электронный вариант тестирования позволяет получить быстрый отчет с результатом, что позволяет сэкономить время оценщика. При этом сто процентную гарантию верности результатов не дает ни один производитель тестов. В связи с этим тестирование используйте как вспомогательный инструмент выявления потребностей сотрудников.

Так же можете использовать тесты на выявление мотивации успеха у сотрудника, его мотиваторов, психотипа и т.д. После получения результатов тестирования, проведите с оцениваемым личную встречу, дополнительно проверьте выявленные характеристики с помощью вопросов и анализа поведения сотрудника.

Анализ биографических факторов

Анализ биографических фактов сотрудников (возраст, пол, образование) может дать дополнительную информацию о потребностях сотрудников. Так, например, более молодой коллектив (20-30 лет) часто проявляет потребности в общении, в принадлежности к референтной группе и командной работе, в эмоциональном напряжении и риске и т.д. В то время как более взрослый коллектив (45-55 лет) нуждается в поддержании жизнедеятельности и здоровья, в надежности и безопасности, и т.д.

Так же преобладание в коллективе сотрудников с одним – двумя высшими образованиями, с научной степенью и т.д., способствует проявлению коллективной потребности в самореализации, самоутверждения, признании, в то время как коллектив из сотрудников со средним профессиональным образование часто проявляет потребность в материальном мотивировании разных форм.

Гендерное различие так же диктует разницу в потребностях, так например женский коллектив нуждается в стабильности и удовлетворении потребности в общении, в то время как мужской больше тяготеет к независимости, конкуренции и статусу.

Оценка причин увольнения

Дополнительным инструментов для определения потребностей сотрудников организации является анализ статистики и причин увольнения. Такой анализ дает информацию о потребностях уволенных сотрудников, но при этом она служит основой для прогнозирования ситуации с работающими сотрудниками.

Не удовлетворенные потребности уволенных сотрудников указывают на то, что в организации не ведут работу по мотивированию персонала с такими потребностями. При этом если уволенные указывают одни и те же неудовлетворенные потребности – это является сигналом к тому, что данная потребность является характерной для данного коллектива и соответственно стоит проверить, возможно, у работающих сотрудников эти же потребности являются приоритетными. Данная информация позволит разработать новые программы мотивирования и исключить массовые увольнения сотрудников.

Выявить потребности сотрудников можно с помощью специальных анкет, которые дают увольняющимся сотрудникам в последний день увольнения, перед выдачей трудовой книжки. Включите в такую анкету вопросы, которые позволят оценить, чем бывший сотрудник был удовлетворен, работая в организации, а что в работе сотрудника его более всего демотивировало. Данные сведения позволят сделать диагностику проблемных зон в управлении персоналом организации. Анкету оформите в произвольном виде.

Эту же информацию можно получить, проведя с увольняющимся собеседование перед его увольнением. Беседа на 10 – 15 минут позволит выяснить, чем более всего сотрудник был недоволен в организации. Плюсом такой беседы является отсутствие у увольняющегося страха сказать правду, так как организация больше не имеет способов влияния на него. Минусом может быть преувеличенные, не адекватные заявления «обиженных» сотрудников. Для исключения данного минуса необходимо изначально оценить состояние сотрудника при увольнении, его психологическое состояние при проведении собеседования и (или) заполнении анкеты.

Для проведения собеседования с увольняющимся настройтесь на спокойный и эмоционально отстраненный разговор. Беседуйте позитивно, с поддержкой и участием, но без излишней жалости. Скажите о позитивном отношении к ситуации увольнения. Например, представьте факт увольнения как шанс изменить свою жизнь и работу, получить свободное время для дел, которые откладывались длительный период, или как шанс для обучения-развития, получения новой специальности, общения с близкими, здоровье, отдых и т.п. Говорить необходимо не о прошлом и настоящем, а о будущем.