Сущность контроля как функции управления

Функция контроля в управлении: содержание, контролирующая роль менеджера

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(РГТЭУ)

НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ

Заочное отделение

Кафедра торгово-экономическая

Регистрационный номер__________

Контрольная работа

Менеджмент

Вариант № 9

Выполнила студентка 4 курса, 891Б группы

Специальность Бух. учет анализ и аудит

ФИО студента Коневина (Калмыкова) Яна

Дата сдачи контрольной работы ______

Рецензент (ФИО, должность)

________________________

Новосибирск 2011

1. Функция контроля в управлении: содержание, контролирующая роль менеджера…………………………………………………………………………3

2. Черты характера и формы их проявления………………………………..9

3. Практическое задание……………………………………………………….13

Список использованной литературы…………………………………………15

1. Функция контроля в управлении: содержание, контролирующая роль менеджера.

Процесс управления — своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются, люди не принимают делегированные им полномочия, права и обязанности, руководство не всегда может и умеет мотивировать должным образом сотрудников на выполнение целей организации, меняются условия окружающей среды и т.д. Но каким образом руководство может определить, достигла ли своих целей организация, как оно может обнаружить ошибки и успех. Все это достигается с помощью контроля.

Контроль — процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Функция контроль – состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными и выявлении отклонений. Эта функция наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям. Контроль как функция менеджмент представляет собой взаимосвязь целей, задач, видов и характеристик данного процесса.

Содержание контроля как функции управления заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

Почему необходим контроль? Функции контроля осуществляются с момента формулировки целей и задач организации. Без контроля — хаос и объединить деятельности каких-либо групп в учреждении невозможно.

1. Неопределенность. Стратегические, комплексные планы учреждений здравоохранения — это картины функционирования организации с позиции руководителя. В ряде случаев они соответствуют надеждам менеджеров, в другом месте их не оправдывают. При их формировании всегда присутствует неопределенность. Еще одним фактором неопределенности являются люди, их поведение нельзя запрограммировать на изменение и введение новых инструкций,

дополнительных прав и обязанностей.

2. Предупреждение возникающих кризисных ситуаций. Функция контроля — это такая функция управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность учреждения до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Руководитель учреждения здравоохранения обязан обладать способностью вовремя фиксировать ошибки и угрожающие ситуации и исправлять их до того, как они нанесут

непоправимый вред организации.

3. Поддержание успеха. Важной стороной контроля является поддержание всего успешного в деятельности учреждения. Руководитель, сопоставляя достигнутые результаты с запланированным, определяет, где достигнут успех, где — неудача. Одним из важнейших аспектов контроля является определение наиболее эффективного направления деятельности учреждения здравоохранения по достижению его целей.

4. Широта контроля. Одна из важнейших характеристик контроля — всеобъемлемость. Каждый руководитель, независимо от ранга, должен осуществлять контроль, даже если ему это никто не поручал. Контроль — фундаментальнейший элемент управления.

Виды контроля.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами его осуществления является реализация правил, процедур, линий поведения. В учреждениях здравоохранения предварительный контроль необходимо использовать в трех областях:

• по отношению к человеческим ресурсам: контроль осуществляется за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, отбора наиболее подготовленных специалистов, проверяются документы и рекомендации, устанавливается минимально допустимый стаж. Контроль человеческих ресурсов осуществляется после найма, в ходе обучения и т.д.;

• материальных ресурсов: выбор поставщика материалов и оборудования, обеспечение их запасов и др.;

• финансовых ресурсов: составление бюджета. Он позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают предельные размеры затрат и не позволяют исчерпать наличные средства.

2. Текущий контроль. Он осуществляется непосредственно в ходе работ. Объектом его являются подчиненные, осуществляет его традиционно начальник. Регулярная проверка работ, обсуждение возникающих проблем и предложений позволяет исключить отклонения от планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для его осуществления необходима обратная связь. Все системы обратной связи работают на одних и тех же

принципах: имеют цели, используют внешние ресурсы, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; следят за значительными отклонениями от намеченных целей, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей. Системы обратной связи влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Входом в систему здравоохранения являются материальные, финансовые, человеческие ресурсы, выходом — медицинские услуги разного рода, предоставляемые населению (здоровым и больным). Руководитель как внешний элемент системы вносит изменения в ее цели и деятельность. Без активной позиции руководителя любая организационная система не будет иметь возможности адаптироваться к изменяющейся внешней и своей внутренней среде, останется малоэффективной.

3. Заключительный контроль. По истечению определенного периода в системе здравоохранения учреждения, органы управления сравнивают полученные результаты с требуемыми (годовой отчет). Хотя заключительный контроль осуществляется поздно, он имеет две важные функции:

• дает информацию, необходимую для планирования;

• способствует мотивации, руководство учреждения связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенных результатов.

Комплексность контроля реализуются по следующим направлениям:

— сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (учет);

— оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов — плановых заданий, нормативов (оценка);

— анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (анализ).

Значение контроля в системе управления заключается в том, что он:

— завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента;

— производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле

Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль. Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет) В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

  • диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;
  • коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);
  • ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;
  • стимулирующую к более эффективной и качественной работе, так как по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;
  • корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и пр. Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач. Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направление и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы. Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения. В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления. В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования. Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события — это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не под силу одному человеку, или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно «отпустить поводья», максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращения ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемный элемент процесса планирования на всех его стадиях. Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе. В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер своеобразный «нервный центр» подразделения, который использует своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Взаимосвязь контроля с другими функциями менеджмента. Характеристики эффективного контроля.

Контроль — это наблюдение за достижением организацией своих целей и корректировка отклонений от них. Контроль обеспечивает достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переориентации. Контроль основывается на обратных связях. Поэтому на рис.3.1 стрелка, исходящая от «контроля», идет к «планированию».

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными свойствами:

1) стратегическая направленность(Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты организации и поддерживать их);

2) ориентация на результат(Конечная цель контроля складывается не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить проблемы, а в том, чтобы решить задания, которые стоят перед организацией);

3) соответствие делу(Чтобы быть эффективным, контроль должен отвечать виду деятельности, которая контролируется. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно);

4) своевременность контроля(Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в скорости или частоте его проведения. Нужные интервалы между проведением измерений или оценок. Значение интервала определяется с учетом временных границ основного плана, скорости изменений, расходов на проведение измерений и распространение полученных результатов);

5)гибкость(Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям, которые происходят);

6) простота контроля(Самые простые методы контроля требуют меньших усилий и более экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее);

7) экономичность контроля(Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение расходов к возможной прибыли должно быть низким);

8) открытость контроля.

32​ Управленческие решения и их значение в развитии организации. Виды управленческих решений.

Управленческое решение –это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации. Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом.

Отражая многогранность и сложность взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в производственных системах, управленческие решения отличаются многообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет систематизировать информацию и ситуации.

Виды упр.решений:

-по масштабам воздействия(общие и частные)

-по времени действия(стратегические и оперативные)

-по прогнозируемым свойствам(с опред результатом,с вероятным исходом)

-по методам переработки инф-ции(алгоритмические и эвристические)

-по числу критериев(однокритериальные и многокритер)

-по направлению воздействия(внутр и внешние)

-по глубине воздействия(одноуровневые и многоуровневые)

-по способу принятия(индивид и коллективные)

-по способу фиксации(письменные и устные)

Обычно в принятии управленческого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

Способ принятия управленческого решения, основанный только на суждении, не очень надежен, так как здравый смысл встречается достаточно редко, хотя метод является достаточно дешевым и быстрым.

Суждение очень часто невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде имела место, а менеджер стремится действовать так, как действовал раньше в другой ситуации, а потому рискует упустить хороший результат в новой ситуации, сознательно или бессознательно отказываясь от ее детального анализа.

Интуитивные решения основаны на ощущении того, что выбор человека правилен. Характерны для оперативного управления.

В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки.

Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке.

Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Инертные решения – результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.

Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения.

Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью.

33​ Основные этапы процесса подготовки управленческих решений.

Любое упр решение проходит через 3 этапа:

1)Уяснение проблемы (Сбор информации, выяснение актуальности, определение условий, при к-х эта проблема будет решена). Этот этап направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем.В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случатся тогда,когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения,т.к если проблема не существует для того,кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

2)Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по соц последствиям, оценка альтернативных вариантов по эконом эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения). Как только определены факторы, ограничивающие решение, мнеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора.

3)Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль за выполнением решений). Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. И чтобы решение начало выполняться менеджер должен проявить беспокойство, осуществлять функции контроля. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того,как они проявятся.

34​ Индивидуальные и коллективные методы принятия управленческих решений.

Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В основном, основу индивидуального решения составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, правильное уяснение полученной задачи, верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено математическими расчётами.

В то же время важное преимущество коллективных решений – возможность учесть опыт и знания разных людей. Коллективные методы являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1) Мозговая атака (штурм). Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений. Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

2) Метод Дельфи- многотуровая процедура анкетирования. После стабилизации оценок анкетирование прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3) Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

4) Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.

5) Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью, т. е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

6) Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются. За следующие пять минут каждый участник должен знакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждения, дополнение и выбор наилучшего вариантов.

7)Метод модерации. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученный карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все эти проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее мнения кластеров. Определяется их относительная важность.

35​ Лидерство в системе менеджмента. Качества лидера – руководителя.

Лидерство – это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств. Стиль управления – это то, из чего складывается лидерство, потому что именно в реализации определенного стиля управления возникает лидерство в качестве комплекса таких признаков, как уважения, признание и авторитет.

Лидером может быть каждый, которого признает коллектив в качестве такового.
Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Но это встречается не очень часто. Бывают случаи, когда формальные полномочия и необходимость их реализации в полном объеме мешают менеджеру стать лидером. Действует фактор формальной ответственности, исполнительства решений более высокого уровня управления. Тогда в коллективе возникает неформальный лидер. В этих условиях может быть два варианта взаимоотношений формального и неформального лидера: либо противоборств и противостояние их, либо установление дружеских взаимоотношений, направленных на достижение общей цели управления. Конечно, второй вариант наиболее приемлем, но его возникновение зависит от искусства управления, от менеджера и самого неформального лидера.

Таким образом, отличие понятия лидера от менеджера достаточно велико. Лидерство не подменяет собой менеджера (руководство), а дополняет его. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является менеджером и лидером, следовательно, эффективно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Главные лидерские качества руководителя:1)оптимизм;2)решительность, умение решать проблемы;3)толерантность и тактичность;4)справедливость и честность;5)скромность;6)уверенность в себе;7)лидер-наставник.

Взаимосвязь функции контроля с другими функциями управления в АО «Пассажирская лизинговая вагонная компания»

Выполнение функций маркетинга и планирования связано непосредственно с функцией контроля, без которого не могут реализовать себя в полной мере другие функции централизованного управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. В функцию контроля входят сбор, обработка, анализ информации и фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важной функцией контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля отражается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые производственные показатели деятельности и проведения их анализа. Фирма широко использует различные формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля), административный и др. Число позиций и сроки предоставления отчетности могут быть различны. Организационно-финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления предприятия.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволяют оперативно и точно передать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать решения в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т. е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью предприятия.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете, производиться сравнение фактических и планируемых продаж, анализируется изменение доли фирмы на рынке. Такой контроль обычно называется оперативным контролем.

Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время управленческий контроль требует централизации, в то время, как оперативный контроль — децентрализации.

Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Схематично место контроля в процессе управления представлено на рисунке 9.

На первом этапе управления формулируется цель управления, разрабатываются прогнозы и планы ее достижения. На втором этапе выполняются все действия, которые обеспечивают возможность достижения цели: организация, стимулирование, мотивация персонала. На третьем этапе, этапе контроля, состояние объекта управления сравнивается с поставленной целью, оцениваются и анализируются отклонения и на основе этого принимается решение о новой цели и управленческий цикл повторяется снова.

Рисунок 9 — Стадии и основные функции управления

Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий, включающих контроль как фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, поскольку в каждой функции управления присутствует элемент контроля и фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля организации.

Место контроля в системе управления определяет его основное назначение — создание информации об отклонениях, которые имели место в состоянии объектов контроля по сравнению с заданной управляющей системой целью, оценка отклонений с точки зрения возможности достижения поставленных целей и передача этой информации управляющей системе для принятия решений и корректировки, целей на новый период деятельности. Тем самым контроль содействует четкой работе всех структурных подразделений, эффективному использованию материальных и денежных ресурсов, соблюдению законодательства и, как конечный результат, достижению целей, стоящих перед организацией в целом.

Предметом контроля является хозяйственная деятельность организации, объектом контроля — составляющие хозяйственную деятельность элементы: факты хозяйственной жизни и бизнес-процессы организации; активы, обязательства и другие источники финансирования деятельности организации; доходы и расходы организации, ее отчетность. Управляющей системой является собственник организации и представляющие его.

Основная задача менеджеров — добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов (рисунок 10).

Рисунок 10 — Основные функции управления

Планирование — основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

  • 1. Формы планирования:
    • — перспективное или стратегическое
    • — среднесрочное
    • — текущее (бюджетное, оперативное)
  • 2. Виды планов:
    • — в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.;
    • — в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

  • 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
  • 2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив — это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу.

Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Последняя функция управления — контроль, который устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.

Управленческий контроль одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия.

Как функция, контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, — это элемент каждой основной функции управления (организации, планирования), а с другой, — это самостоятельная функция управления, так как деятельность по контролю представляет ее самостоятельный вид.

Контроль — это важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Основные способы реализации функции контроля наблюдение, . проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным. Он всегда направлен на достижение конкретных целей. Но для того чтобы их достичь, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности объекта контроля, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка программ, необходимых для достижения намеченных целей.

На рисунке 11 показано место контроля в системе управления. Контроль с одной стороны, интегрирован с предварительным управлением посредством обратной связи, а с другой — непосредственно с оперативным управлением.

В системе управления функция контроля организационно выделяется в подсистему контроля. Для того чтобы эта подсистема могла обеспечивать руководителей необходимой информацией, она нуждается в специальных нормах функционирования. Необходимые нормы функционирования вырабатываются и устанавливаются в подсистеме «Предварительное управление», одной из задач которой является выработка плана.

Тесная взаимосвязь контроля и планирования обусловливается тем, что в планах содержатся нормы функционирования, которые необходимо контролировать. Предварительное управление нуждается в контроле как на стадии разработки плана, так и на стадии его выполнения. Контроль и планирование имеют единую информационную базу. Таким образом, подсистема контроля осуществляет обратную связь между субъектами управления и ходом предварительного управления, обеспечивая их необходимой информацией, получаемой с помощью учета и анализа.

Рисунок 11 — Общая схема взаимосвязи функций управления и контроля

Оперативное управление направлено на непосредственное управление процессом посредством специализированных функций (организация, координация, мотивация), которые, в свою очередь, планируются и контролируются. При осуществлении этого процесса необходимо достигать требуемого уровня эффективного и производительного использования трудовых и финансовых ресурсов. Подсистема контроля обеспечивает обратную связь субъекта управления с ходом оперативного управления.

Контроль как вид управленческой деятельности объективно необходим для системы управления и является ее неотъемлемой частью. В процессе управления контроль не только завершает весь процесс, начатый выработкой цели, но и дает начало новым управленческим решениям. Эффективный контроль предполагает постоянное взаимодействие со всеми другими функциями управления. Результатом контрольной деятельности может быть совершенствование системы управления, корректировка плана, совершенствование расстановки кадров, изменение системы отчетности и др.

Задача контроля состоит в том, чтобы выявить фактическое состояние дела, сопоставить его с намеченными целями, оценить ситуацию и предложить в случае необходимости корректирующие меры. Наиболее полно функция контроля проявляется в том случае, если он заблаговременно выявляет причины отклонений, предупреждает срывы, вскрывает неиспользованные возможности и резервы, активно содействует выполнению принятых решений.

Развитие контроля зависит, в первую очередь, от наличия в практике управления таких потребностей, которые не могут быть удовлетворены другими конкретными управленческими науками. Необходимость в контроле существует в различных сферах управления. Современные экономические процессы, техника и технология требуют адекватных методов контроля и его организации. Система управления нуждается в данных, получаемых путем контроля в ходе экономических, технических и технологических процессов. Одновременно система управления нуждается в контроле для осуществления управленческих процессов.

Функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (процесс обмена информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения. Вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Сущность контроля как функции управления, его функции

Координация как функция управления

Координация обеспечивает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, организации в целом и внешней среды.

Функция координации играет в управлении роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм организации, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений, осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением технико-экономических задач.

Координация — это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, его бесперебойность, непрерывность и взаимосвязь всех функций.

Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, т. е. это процесс распределения деятельности во времени, приведение её отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленных целей.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

Управление производством через функцию координации, призвано рационально, организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в — 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им.

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования, организации и мотивации. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль — управленческая деятельность, позволяющая выявлять, исправлять и предупреждать отклонения достигнутых результатов от намеченных параметров, целей. Контроль предс­тавляет собой наблюдение за объектом и процессами с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желае­мому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, другими нормативными актами, а также программами, планами. Он позволяет осуществлять корректирующие воздействия на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию пос­тавленной цели. Особая роль контроля как функции управле­ния обусловлена тем, что он служит средством осуществления об­ратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Главный смыслконтроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управлен­ческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга.

Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, от­делы технического контроля, государственные органы.

Главные инструментывыполнения функции контроля — на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-из­мерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих под­чиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных сове­щаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у от­дельных работников.

Учет — это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленчес­ких решений. Учет является информационной базой контроля. Выполняя свои задачи, учет не может обойтись без контроля качества хозяйственных процессов. В противном случае было бы не выполнено основное требование, предъявляемое к учету, — его достоверность, поэтому учет включает отдельные контрольные функции.

Контроль — это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управле­ния. Остальные функции (планирование, организация, мотива­ция) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенны­ми первоначальными планами, и реальными показателями дея­тельности организации. И тот, у кого есть современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы:

·чему мы научились?

·что в следующий раз следует делать иначе?

·в чем причина отклонений от намеченного?

·какое воздействие оказал контроль на принятие решений?

·было ли воздействие контроля позитивным или негатив­ным?

·какие выводы следует сделать для выработки новых целей?

Управление основывается на четкой системе контроля, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

• проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

• информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

• диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

• прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

• коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

• ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

• стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

• корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

• защитную (способствует сохранности ресурсов).

Тема 8. Сущность и содержание контроля как функции управления

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Необходимость контроля проявляется в том, что должно поддерживаться то, что приносит предприятию успех. Контроль определяет какие именно направления деятельности наиболее эффективны для достижения поставленной цели.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль — обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Обычно проводится до фактического начала работ.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Осуществляется в обсуждении выявленных проблем и обеспечивает соответствующее выполнение работ, намеченных шагов и функций.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Осуществляется для обеспечения мотивации, позволяет избежать ошибок при выполнении в будущем аналогичных работ.

Процесс контроля состоит из:

-установки стандартов

— изменения фактически достигнутых результатов

-проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Тема 9. Кадровый потенциал предприятия

  1. Концепция управления персоналом.

  2. Основные этапы управления персоналом.

Персонал (от лат-personalis — личный) — это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Та часть персонала, которая официально числится в её штатах, называется кадрами.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации. Включает в себя следующие процессы.

1. Разработка методологии управления персоналом:

— рассмотрение сущности персонала как объекта управления;

— анализ процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации;

— определение методов и принципов управления персоналом.

2. Формирование системы управления персоналом:

— определение целей, функций, организационной структуры управления персоналом;

— установление вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обновления, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

3. Разработка технологий управления персоналом:

— организация найма, отбора, приема персонала;

— деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

— обучение персонала;

— управление служебно-профессиональным продвижением персонала;

— мотивация и организация труда;

— обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала;

— взаимодействие руководителя организации с профсоюзами и службами занятости;

  • управление безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют:

1) возрастающая роль личности работника

2) знание его мотивационных установок

3) умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, состоящими перед организацией.

Человеческий цикл в менеджменте:

  1. Привлечение служащих.

  2. Подготовка.

  3. Мотивация.

  4. Оценка.

  5. Повышение квалификации.

  6. Перемещение.

Источники потребности организации в персонале:

  • Внутренние.

  • Внешние.

  1. макроэкономические.

  2. развитие техники и технологии.

  3. политические изменения.

  4. конкуренция и составление рынков сбыта.

Методы прогнозирования человеческих ресурсов.

  1. Экстраполяция.

  2. Метод экспертных оценок.

  3. Компьютерные технологии.

Процесс набора и отбора кадра – это действия, определяющие желаемые качества кандидата на определенную должность.

Должностная инструкция – это документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Данная инструкция включает следующие основные вопросы:

  1. организационные вопросы.

  2. подчиненность.

  3. цели и обязанности.

  4. детали.

  5. ответственность.

  6. образовательные требования.

  7. профессиональный опыт.

Квалификационная карта – это набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий данную должность.

Карта компетенции – представляет собой личные характеристики человека, к его способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и т.д.

Методы привлечения кандидатов на вакантное рабочее место:

  1. поиск внутри организации.

  2. подбор с помощью сотрудников по знакомству.

  3. самопроявляющиеся кандидаты.

  4. объявления в СМИ.

  5. выезд в ВУЗы.

  6. государственные агентства занятости.

  7. частые агентства по подбору персонала.

Специалисты считают, что необходимо задействовать не менее двух методов из вышеперечисленных для повышения эффективности процесса поиска кандидата.

Ко всем тестам, применяемым при отборе персонала, предъявляются следующие требования:

  1. качество, которое определяет тест должно быть четко выражено.

  2. тест должен быть стандартным.

  3. тест должен проводиться в стандартных условиях.

Типы тестов:

  1. тесты на определение способности.

  2. квалифицированные тесты.

  3. тесты на проверку личных качеств.

  4. медицинские тесты.

  5. тест для отбора группы.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителями организации и кандидатов на занятие вакантной должности, в ходе которого представители организации пытаются составить собственное мнение по 2 основным вопросам:

  1. может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации.

  2. будет ли данный кандидат успешно работать вне данной должности и в данной организации.

Виды собеседования:

  1. один на один.

  2. один представитель организации и несколько кандидатов.

  3. несколько представителей организации и один кандидат.

  4. несколько представителей организации и несколько кандидатов.

Типы собеседований:

  1. биографическое собеседование.

  2. ситуационное собеседование.

  3. критериальное собеседование.

Этапы (стадии собеседования по отбору персонала):

  1. подготовка.

  2. создание атмосферы доверия.

  3. основная часть.

  4. завершение.

  5. оценка кандидата.

Процессы обучения (ПК) и оценки – на самоизучение.