Здоровая конкуренция в коллективе

Деньги и Карьера

Конкуренция свойственна не только для компаний, борющихся на рынке за своё место под солнцем, но она существует и в рамках каждой отдельной взятой организации. Многие россияне полагают, что соперничество между сотрудниками в рамках одного коллектива положительным образом сказывается на производительности труда и качестве работы. Эксперты также разделяют данную точку зрения, однако считают, что главное с конкуренцией не стоит перебарщивать, иначе она может привести к разрушительным последствиям.

С чего всё начинается?

Во всем мире конкуренция считается двигателем прогресса. Однако применимо ли данное правило в отношении её единицы — компании? идёт ли это на пользу всему коллективу? Полагаем, что стоит в этом разобраться. А поможет нам это сделать социостатистика. По данным опроса ФОМ, 53% опрошенных россиян сталкивались с конкуренцией на работе. При этом 12% из них замечают соперничество в коллективе регулярно, 16% — часто, а 25% — крайне редко.

Причины, порождающие спортивный азарт, самые разнообразные. 14% россиян считают, что конкуренция чаще всего происходит из-за повышения зарплаты, получения премий, бонусов и выплат. «Зарплата больше. Одни хотят больше работать, больше получать, другие довольствуются тем, что есть», — объясняют они. 10% отмечают борьбу за клиентов, заказы и объём работ. 9% называют карьерный рост и повышение должности. 8% — стремление проявить себя с лучшей стороны, привлечь внимание начальства. 5% — качество работы. «Каждый старается выполнять свою работу лучше», — добавляют они. 3% уверены, что конкуренция в коллективе происходит из-за мелочей. 2% в качестве причины выделяют лидерство в коллективе. Ещё столько же (2%) — зависть, неприязнь, склоки. 1% упоминает желание сохранить рабочее место, уточняя, что чаще всего это происходит «когда проходит слух о сокращении», а также «из-за боязни потерять работу». Ещё 2% выдвигают несколько версий причин соперничества: «из-за здоровой конкуренции», «у нас творческий коллектив — возникают разные идеи, из-за этого разногласия», «те, кто работает, не любят ленивых, потому что за них приходятся работать, а за это не платят». И только 1% отметил, что по большому счёту работать приходится в дружном коллективе.

«Конкуренция или соперничество всегда возникает там, где есть люди. Есть две основные ипостаси конкуренции: материальная и нематериальная. Материальная возникает там, где встаёт денежный вопрос; нематериальная связана с карьерным ростом, когда идёт борьба за похвалу и оценку действий со стороны вышестоящего руководства, авторитет в кругу сослуживцев», — комментирует управляющий директор компании «Brightmen Solutions» Владимир Телятников.

Впрочем, есть и другие варианты оценки конкуренции и её причин. «Конкуренция между сотрудниками, безусловно, может возникать. Но, важно отметить, что бывает конкуренция здоровая и нездоровая. Атмосфера в коллективе всегда чувствуется. Здоровая конкуренция создаёт желание развития — профессионального, карьерного и личностного. При нездоровой конкуренции соревновательный момент присутствует, но добавляется фактор напряжённости, возможны проблемы взаимоотношений в коллективе. Сотрудники конкурируют между собой в процессе достижения результатов, например, в продажах, в уровне образования, взаимоотношениях внутри коллектива и с руководством. Конкуренция — есть и будет, главное, чтобы она не перерастала в разрушительную борьбу», — подчёркивает руководитель индустриального направления кадрового холдинга «Империя Кадров» Светлана Куличева.

«Конкуренция между сотрудниками компании — это один из инструментов мотивации. Представьте, что вы — руководитель организации и намерены повысить эффективность работы. И вот уже удалось наладить все бизнес-процессы. Но несмотря на все усилия эффективность недостаточно высока. И вы понимаете, что всё дело в человеческом факторе. Не все сотрудники работают на полную отдачу. Ведь и с командой надо что-то делать, постоянно поддерживая её в тонусе, так как расслабленность и успокоенность — не лучшее состояние для сотрудников. Необходимо постоянно выводить их из зоны комфорта, тем самым выявляя и сохраняя сильных по принципу естественного отбора. В этом случае имеет место быть внутрифирменная конкуренция. Однако, на мой взгляд, это не самый лучший из всех методов мотивации сотрудников. Но если вы уже решили его использовать, то надо быть точно уверенным, что вы управляете процессом и имеете все рычаги воздействия. Иначе может воцариться нездоровая атмосфера в компании, негативно влияющая на коллектив и бизнес организации», — предупреждает консультант хедхантинговой компании «Morgan Hunt» Марина Васильева.

Конкуренция в коллективе — это «хорошо» или это «плохо»?

Теперь стоит разобраться в том, как соперничество между сотрудниками сказывается на рабочем процессе в целом: положительно или отрицательно. По данным того же опроса ФОМ, 42% россиян считает, что конкуренция оказывает позитивное влияние. При этом, по их мнению, повышается производительность труда и качество работы (27%), конкуренция ведёт к росту предприятия/фирмы (4%), а также прогрессу (2%), повышению профессионализма сотрудников (3%), росту зарплаты (2%), помимо этого появляются новые идеи и принимаются правильные решения (2%), улучшается кадровый состав и происходит повышение в должности (1%).

Только 10% россиян посчитали, что соперничество в коллективе никак не сказывается на результатах работы. А 12% — и вовсе затруднились дать какую-то характеристику происходящим процессам.

Наши эксперты также разделяют общую оценочную тенденцию и находят в конкуренции больше позитивного начала. «Конкуренция — двигатель прогресса! Без неё мы бы до сих пор сидели в пещерах и рисовали наскальные рисунки. Плюсы конкуренции очевидны, из минусов можно отметить следующее — иногда конкуренция между отдельно взятыми сотрудниками может повредить развитию компании в целом. Как пример: два отдела занимаются реализацией услуг в одной сфере, но имеют различную направленность. У клиента есть запрос, который не может реализовать первый отдел, но из-за ожесточённой внутренней конкуренции заказ не передаётся во второй отдел, который способен его выполнить. Для компании — это недополученная прибыль и негатив от клиента, и таких примеров много», — рассказывает Владимир Телятников.

В то же время специалисты не забывают о том, что позитивное начало присуще любому здоровому соперничеству. «При здоровой конкуренции возникает стремление к развитию. Сотрудник больше сил будет прикладывать к достижению определённого результата, присутствует соревновательность», — замечает Светлана Куличева.

Вместе с тем не всё так безоблачно, некоторые отрицательные моменты могут напрямую зависеть от личности руководителя и его умения управлять людьми. «Одним из минусов может быть личностный фактор руководителя, выступающего в роли судьи. Он может выражаться в собственной симпатии к тем или иным сотрудникам, любимчикам. Поэтому создавая конкуренцию, нужно обязательно руководствоваться такими принципами, как беспристрастная оценка и одинаковые стартовые возможности для всех. Однако данный минус сглаживается в компаниях, использующих различные системы оценки производительности, в том числе 360 градусов. Также конкуренция опасна в том случае, если она появилась самопроизвольно и ни кем не контролируется, выходит за рамки деловой этики. В таком случае даже есть риск потерять ценных сотрудников. И напоследок хотелось бы отметить, что участие сотрудников во внутрифирменной конкуренции снижает напор борьбы за общий результат. Поэтому необходимо поддерживать сплочённость команды», — заверяет Марина Васильева.

Итак, если во главе компании находится мудрый руководитель, то он сможет использовать все плюсы конкуренции, возникающей между подчинёнными. К тому же, как отмечалось ранее, её вполне можно использовать в качестве инструмента для мотивации сотрудников. Дух соперничества, витающий в рабочей атмосфере, способен подтолкнуть коллег к свершению новых трудовых подвигов. Главное — успевать вовремя дёргать за нужные ниточки. «Конкуренция в качестве одного из инструментов мотивации наиболее эффективна в том случае, если она имеет место между сотрудниками одного уровня, со схожими обязанностями. При этом обязательна установка показателей эффективности, к которым члены коллектива должны стремиться. Однако в компаниях широко используется целый комплекс системы оценок. В таких организациях внутрифирменная конкуренция применяется не всегда. Чаще всего в тех случаях, когда необходимо ещё больше повысить производительность сотрудников, например, при изменении стратегии компании в пользу более агрессивной. Также данный инструмент применяется, если эффективность работы специалистов не дотягивает до требуемого уровня, а найти профессионалов в определённой области бывает довольно-таки проблематично из-за нехватки на рынке труда квалифицированных кадров данной категории», — сообщает Марина Васильева.

Также специалисты рекомендуют не забывать о принципе «для всех и для каждого»: учитывать особенности развития конкуренции в коллективе и по возможности использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику, так как характер у всех разный. «Может ли конкуренция быть мотиватором — это зависит от личности сотрудников. На некоторых работников действует дух соревновательности, но других — неудачи могут просто демотивировать. Даже если эти неудачи не столь серьёзные. Таким образом, создание искусственной обстановки конкуренции может повредить «здоровью» компании. Эффективной конкуренция будет оставаться в том случае, если она не создаёт выраженный дискомфорт и не понижает самооценку сотрудника», — уверена Светлана Куличева.

Конкуренция в коллективе: зона высокого напряжения?

Кстати, стоит отметить, что для россиян конкуренция — палка о двух концах. С одной стороны многие из них считают, что она положительно сказывается на результатах работы. С другой — из-за неё накаляется обстановка в коллективе. 58% опрошенных отметили, что атмосфера в компании из-за существующего соперничества может испортиться. 21% россиян сказал, что конкуренция идёт лишь на пользу для обстановки внутри организации. 9% полагают, что она ни на что не влияет. 12% затруднились дать однозначный ответ. Подобные результаты — серьёзный звоночек о том, что не стоит ситуацию отпускать на самотёк, в противном случае разрушительные последствия не заставят себя долго ждать. Поэтому одна из главных рекомендаций наших экспертов — держать руку на пульсе у ситуации.

Советы экспертов

Как грамотно сгладить углы, если из-за соперничества между сотрудниками ситуация в коллективе накалилась до предела?

Марина Васильева, консультант хедхантинговой компании «Morgan Hunt»:
«Следует постоянно управлять конкуренцией и прогнозировать её. Так как в накалённой атмосфере работать сложно, то существует угроза столкновения с текучкой кадров. Если всё же конкуренция вышла за рамки правил игры, возможно, стоит остановить её и выяснить причины неудачи».

Светлана Куличева, руководитель индустриального направления кадрового холдинга «Империя Кадров»:
«Если ситуация в коллективе накалилась, возможно, следует убрать причины, вызывающие это. Например, не устраивать демонстрацию достижения результатов. В любом случае, всё зависит от руководителя — что делать, чтобы не доводить ситуацию до предела. Понятно, что соперничество между сотрудниками помогает достигать определённых целей компании, но ставить это превыше всего не следует. Потому что цена может оказаться слишком высокой и вместо улучшения результатов компания может потерять ценного сотрудника. Возможно, чтобы разрядить обстановку, есть смысл провести тренинг по командообразованию».

Владимир Телятников, управляющий директор компании «Brightmen Solutions»:
«Здесь всё очень индивидуально, каждый сотрудник имеет свои мотивы, свои желания и цели. Поэтому мой совет — всегда брать в расчёт интересы компании, в которой работают конкурирующие сотрудники. Ведь правильно заданный вектор конкуренции даёт крайне положительные результаты».

Таким образом, для того, чтобы конкуренция приносила плоды в позитивного характера, необходимо соблюдать определённые правила игры и применять их с учётом индивидуальных особенностей компании и её коллектива. Верно выбранный курс движения поможет не только улучшить корпоративные показатели, но и принесёт свои результаты на рынке.

Светлана Башурина

Конкуренция между сотрудниками является неотъемлемой частью трудовой жизни. Вне зависимости от того, какой политики на этот счет придерживается компания, каждый работающий человек соревнуется с другими элементами рынка (либо с самим собой) за право находиться в верхнем эшелоне карьерной иерархии. В этом смысле конкуренция является мотиватором, обостряющим физиологические и психологические ресурсы человека и помогающим ему достигать наилучших показателей работы. Данный подход не только стимулирует индивидуальный рост сотрудника, но и способствует развитию рынка в целом: здоровая конкуренция между кадрами выглядит как столкновение идей, наслоение которых воспроизводит тот самый высоколиквидный результат.

Но есть и другая сторона конкурентной борьбы между сотрудниками. В ее основе личный интерес превалирует над общим, и каждый работник стремится достичь своей цели любой ценой, даже если она противоречит этическим нормам. Так происходит, например, когда в погоне за высоким показателем продаж специалист идет на обман клиента или даже руководства компании.

Оба случая относятся к кадровой конкуренции, и в обоих инициатором такой гонки, как правило, выступает управление предприятия. Но почему в первом случае соперничество приводит к улучшению производительности, тогда как второй становится деморализующим аргументом в работе если не всего коллектива, то как минимум его определенной части?

Все зависит от того, к каким чувствам апеллирует состязательный контекст. Некоторые конкурсы ориентируют сотрудников на получение желаемого бонуса или профессионального признания. Таким образом, в основе его стимулирования лежат позитивные чувства: вдохновение, интерес, предвкушение. Конкуренция другого рода, напротив, в качестве рычага управления использует отрицательные эмоции, такие как страх или беспокойство, фокусируя внимание сотрудников на угрозе увольнения, штрафа или понижения в должности. Противопоставление двух полярных чувств — тревоги и вдохновения — приводит к противоположной реакции персонала, но что еще важнее — разным показателям эффективности.

Harvard Business Review провел несколько исследований, показывающих зависимость результатов работы сотрудника от его когнитивной мотивации. Таким образом было доказано, что работники, руководствующиеся тревогой при выполнении своих обязанностей, с меньшей вероятностью выбирают творческие пути решения проблемы, отдавая предпочтение неэтичным методам конкурентной борьбы. И напротив, люди, для которых регулятором действия является вдохновение, предпочтут держаться в рамках профессионального регламента, ориентируясь на собственный потенциал для достижения цели.

В частности, исследователи Harvard Business Review опросили 204 работника из разных отраслей бизнеса, чтобы узнать, какую модель поведения они выберут в зависимости от предложенных им психостимулирующих факторов. Первый вариант ответа звучал так: «Я буду использовать новаторский подход, применять творческие или технологические методы решения задачи». Второй: «Я буду стараться подставить своего коллегу, чтобы любым способом одержать победу в конкурентной борьбе».

Результат опроса показал, что положительная мотивация (повышение, бонус, признание) в подавляющем количестве случаев заставляет работника применять профессиональный подход. Тогда как люди, опасающиеся негативных последствий конкурентной борьбы, более склонны к саботированию работы коллег или использованию несанкционированных методов.

При этом в самой философии конкурентной борьбы присутствует элемент индивидуализации. В этом смысле поместить коллектив в условия противоборства выглядит противоречивой идеей. С одной стороны, вы ожидаете повышения производительности всего персонала. С другой — поощряете персональную мотивацию, при которой действия сотрудника попадают под протекцию личных целей, что делает его работу обособленной и, как следствие, ослабляет командную игру. Следующими пунктами, как было сказано выше, могут идти нарушение трудового регламента, вражда с коллегами или обман клиентов. Избежать этого можно, если следовать базовым принципам конкуренции внутри коллектива.

Используйте награды, а не угрозы

Первое, что нужно сделать, — это исключить негативную трактовку вознаграждения. Если на кону будет стоять увольнение или потеря дохода, ваш сотрудник с большей вероятностью решится на радикальные методы. Желание одержать победу должно исходить из соображений потенциальной выгоды, а не потери. При этом риск поражения не всегда связан именно с материальными потерями. Это может быть публичная критика или даже насмешка. Известен случай, когда проигравшему в выполнении плана менеджеру руководитель при его коллегах выплатил премию в виде капустных листов.

Поощряйте командный дух

Конкуренция не всегда должна предполагать взаимоисключающий успех, когда победа одного участника коллектива становится препятствием для другого. Реализовать данный сценарий можно, если поощрять командную работу. Это зависит в том числе от политики вознаграждения. Чтобы общий интерес возобладал над индивидуальным, необходимо соответствующим образом сформулировать факторы мотивации. Например, победа одного из участников конкурса будет учитываться только на основе результатов работы всего коллектива.

Кроме того, борьба может проходить в рамках профессиональных полномочий каждого сотрудника отдельно. Индивидуальные показатели работы таким образом будут оцениваться без нарушения взаимодействия между работниками. А если один из сотрудников станет нарушать общий регламент в целях увеличить собственную производительность, вы как руководитель всегда можете наложить вето на его действия.

Установите четкую цель

Здоровая конкуренция между сотрудниками возможна в том случае, если вы четко определяете направление их работы. Цель, которую вы ставите перед своей командой, должна быть взаимосогласованной. В противном случае есть риск, что работник станет жертвой неправильной расстановки приоритетов: будет тратить время на маловажные задачи или отказывать в помощи своим коллегам.

Другая значительная ошибка — ставить слишком низкие цели. В этом случае сотрудник станет прилагать лишь то количество усилий, которое окажется достаточным для выполнения поставленной перед ним задачи или победы в конкурентной гонке. И даже если его возможности будут гораздо выше, он не применит их, поскольку этого не предполагает задание.

Корпоративная месть. Она существует?

Конкуренция в коллективе: плюсы и минусы

Хорошее место работы и высокая должность в 99% случаев не сваливаются с потолка — их нужно не только завоевать, но и постоянно доказывать, что ты самый лучший. Поэтому многие руководители специально принимают меры по стимулированию конкуренции в рабочем коллективе. Однако это не всегда правильно трактуется самими работниками.
Взглянуть на дело здраво помогут специалисты кадрового агентства Nom Hunt Владимир ЯКУБА и Маргарита ЛАЙНГЕР, пишет JOB.RU.
Конкуренция на работе — дело в наше время достаточно распространенное. Механизм рыночной экономики предполагает развитую конкуренцию во всех сферах деятельности, причем и в деятельности каждого, отдельного взятого человека. В нашем обществе выживает и достигает высот тот, кто умеет выделиться, обладает исключительной компетентностью.
Конкуренция видна в чистом виде, например, в отделах продаж, где менеджеры «рвут кусок друг у друга изо рта». И это необходимая мера, так успех продаж в целом зависит именно от стремления и усердия самого работника. Если он будет находиться в «расслабленном» состоянии, то результаты продаж всей фирмы будут ухудшаться. Планку нужно постоянно поднимать, а кто не успевает, тот аутсайдер и должен либо что-то серьезно пересмотреть в своей работе и показать результат, либо уйти. Также считается, что конкуренция в коллективе весьма полезна для работодателя, потому что если два работника метят (к примеру) на одну должность, то они буду стараться подать себя с лучшей стороны, повысить свои рабочие показатели, а это поможет руководителю сделать правильный выбор.
Работники часто воспринимают стимулирование здоровой конкуренции в коллективе как технологию давления, выживания сотрудников и дополнительного инструмента по увеличению текучки кадров. То есть конкуренция воспринимается как негативное явление. Это не так! Конкуренция на рабочем месте бывает просто необходима, когда она имеет определенные рамки. Если ее механизмы — стимул для сотрудника лучше выполнять свою работу, это, безусловно, очень полезно для работы всей организации в целом. Важно, чтобы отношения в коллективе при этом оставались человеческими, а не становились «волчьими» (например, когда один работник начинает «идти по головам» своих сотрудников, «ставит подножки» и вообще поступает непорядочно), не превращалась в сведение личных счетов.
Различные американские книги по управлению персоналом говорят нам о том, что в США конкуренцию намеренно разжигают, нагнетают и культивируют. Считается, что это повышает производительность труда и приносит одну только пользу. Но в России сложилась несколько иная традиция. Мы в большей степени «коллективная» нация, и нам привычнее работать в группе, бригадой, где ценится сплоченность и помощь. Тех же, кто чересчур «высовывается», называют карьеристами, и это слово в нашем случае имеет негативный оттенок. Поэтому перед тем, как разрабатывать свой личный план покорения карьерных высот, стоит хорошо продумать все шаги, при этом всегда делая скидку на российский менталитет. И не забывать в любой, даже самой щекотливой ситуации оставаться человеком.
Михаил Еремин, менеджер по персоналу: «Я считаю, что конкурентная среда в коллективе — это одно из условий успешного развития компании. При наличии конкуренции остальные сотрудники тянутся за лидером, стремятся к тому, чтобы и самим достичь чего-то. А представьте себе компанию, между сотрудниками которой нет конкуренции — независимо от того, работаешь ты или просто тратишь рабочее время на разные глупости, в результате получаешь одинаково. Это расслабляет, а люди, к сожалению, по своей природе очень ленивы, и если они понимают, что могут, ничего не делая, получать столько же, сколько и работая в поте лица, то вряд ли они выберут второе. Поэтому конкуренция необходима».
Константин Яшин, консультант по построению бизнеса: «На мой взгляд, конкуренция конкуренции рознь. Если она создает в коллективе нездоровую обстановку, вызывает между сотрудниками неприязнь и агрессию, то это только вредит работе. В то же время, здоровая конкуренция, когда каждый знает, что завтра он может стать лучшим и все зависит только от него, является естественным стимулом повышения качества труда. Поэтому конкуренцию необходимо формировать правильно. Тем, кто не умеет этого делать, лучше от нее отказаться или пригласить специалиста, который сможет оказать качественные услуги по созданию здоровой конкуренции между сотрудниками».
Елизавета Прохорова, менеджер по персоналу: «Создавать конкуренцию на работе стоит непременно. Однако, поскольку это палка о двух концах, которая может как навредить, так и принести пользу, то делать это следует максимально осторожно. Конкуренция должна быть направлена на развитие личностных и профессиональных качеств сотрудника, а не на то, чтобы одни получали больше, чем другие. Поэтому, чтобы эффект был положительным, конкуренция должна быть прозрачной — каждый сотрудник должен знать, что именно он должен сделать, чтобы
получить бонус. А также честной — если заслужил бонус, значит, должен его получить».
Елена Савичева, менеджер по персоналу: «Мой опыт показывает, что от конкуренции на работе лучше отказаться. По крайней мере, попытаться свести ее к минимуму. Потому что основная задача работника — качественно и профессионально выполнять свои функции, а не гнаться за призрачным, а порой и сомнительным лидерством. К тому же у конкуренции есть еще один аспект — рано или поздно она обязательно перерастает в личную неприязнь и становится причиной конфликтов в коллективе. Мало кто может сказать себе: «Иванов лучше меня, потому что больше работает», обычно люди считают, что «Иванов достиг всего нечестно — просто руководитель ему симпатизирует, а мне — нет». В результате появляется агрессия, направленная лично против Иванова, хотя он действительно лучший. На мой взгляд, гораздо уместнее ввести систему личных поощрений сотрудников, не зависящих от достижений коллег».

Внутренняя конкуренция персонала

Внутренняя конкуренция в организации является одним из важнейших условий ее развития. Под внутренней конкуренцией понимается соперничество персонала — между отдельными работниками, группами и коллективами. Центральное место в этом процессе занимает соперничество менеджеров. Конкурентная борьба в системе управления существует всегда, и обычно она различается как по остроте отношений, так и по значимости ее результатов для развития организации.

Общая характеристика. Соперничество менеджеров — это специфическая область отношений, взаимодействий руководителей, направленных на получение определенных преимуществ. Мотивы, которые лежат в основе соперничества, могут быть разными: власти, материальные, социального признания, достижения успеха, избегания неудачи. Но предметом его в большинстве случаев являются преимущества в статусе, должности, полномочиях, доступе к распоряжению ресурсами. Достижение этих преимуществ обеспечивает удовлетворение указанных мотивов.

Соперничество менеджеров, с одной стороны, — это борьба за новые, дополнительные преимущества более высокого уровня и масштаба, ей соответствует атакующая форма соперничества; с другой — это борьба за сохранение имеющихся преимуществ: занимаемых положений, должностей, особых полномочий, ей соответствует защитная форма соперничества. Для любого соперничества менеджеров характерно единство этих двух сторон. Но у разных менеджеров в различных ситуациях одна из сторон конкурентной активности оказывается основной, ведущей. При этом активность соперничества за сохранение имеющихся преимуществ чаще оказывается более высокой, чем соперничество за новые достижения. Понятно, что чем выше уровень менеджмента, тем большую значимость оно имеет и соответственно в большей мере доминирует в деятельности менеджера.

Соперничество менеджеров в чем-то похоже на спортивное соревнование. Цель того и другого — определить сильнейшего. Спортивное соревнование, конечно, отличается большей открытостью, но даже здесь часто используются обходные и запрещенные способы, которые искажают результаты и затрудняют задачу определения истинно сильнейшего. В итоге выигравший спортсмен не всегда оказывается сильнейшим.

Соперничество менеджеров для судей и наблюдателей намного более закрытый процесс. Судьи здесь — это руководители, принимающие решения о предоставлении и изъятии преимуществ, за которые идет конкуренция. Наблюдатели — это коллеги, подчиненные и другие члены ближнего окружения соперничающих менеджеров, которые прямо не влияют на решения о предоставлении или изъятии статусно-должностных конкурентных преимуществ. Судьи и наблюдатели не могут видеть всех деталей соперничества и поэтому часто формируют представления о достоинствах соперников на основе неполной информации как о результатах деятельности, так и особенно о способах их достижения.

Кроме того, в соперничестве менеджеров часто отсутствуют правила (например, нет даже списка запрещенных приемов, они в основном определяются каждым менеджером по умолчанию на основе своих собственных представлений о нормах приемлемого и культурного поведения, а также на основе индивидуальных моральных ценностей) и критерии оценки результата. В связи с этим количество специфических обходных и запрещенных приемов в соперничестве менеджеров гораздо больше, чем в спортивном. Поэтому и задача определения истинно сильнейшего также оказывается намного сложнее. Определить сильнейшего среди соперничающих менеджеров — не просто оценить чьи-то личные достоинства, так как за этим стоит создание определенных новых возможностей для предприятия. Причем чем выше должностной статус соперничающих менеджеров, тем выше цена ошибки.

Виды и формы соперничества. Все существующие способы соперничества менеджеров можно объединить в следующие основные виды:

  • активность направлена на достижение более высокого результата профессиональной деятельности;
  • явные и скрытые действия создают препятствия в достижении более высокого объективного результата производственной деятельности конкурентом;
  • активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех «судей» и многих наблюдателей;
  • действия, организуемые через других людей, направлены на создание положительного оценочного мнения у отдельных «судей» о собственной деятельности;
  • явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицательного оценочного мнения у «судей» о деятельности и личности соперника.

Как видно, далеко не все формы соперничества менеджеров способствуют повышению эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой связи их можно разделить на:

  • позитивные, способствующие росту эффективности предприятия;
  • негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности;
  • относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие.

Способы соперничества определяют характер межличностных отношений менеджеров. В ходе соперничества между менеджерами чаще всего складываются различные формы межличностных отношений:

  • дружественные — характеризуются положительным отношением, взаимным интересом и уважением к личности (такие контакты обычно выходят за рамки формальных отношений);
  • нейтральные — характеризуются отсутствием положительных и отрицательных эмоциональных реакций друг на друга, пассивностью взаимодействия (не выходят за рамки формальных отношений);
  • напряженные — характеризуются эмоционально отрицательными оценками друг друга, опосредованным противостоянием, направленным на нейтрализацию усилий друг друга в стремлении достичь преимуществ (как правило, не выходят за рамки формальных отношений);
  • враждебные — характеризуются отрицательными эмоциональными реакциями, прямыми и опосредованными столкновениями, борьбой за доминирование друг над другом (часто выходят за рамки формальных отношений);
  • псевдодружественные — характеризуются внешней дружественностью, которая прикрывает напряженные или враждебные отношения (не выходят за рамки формальных отношений).

Характер межличностных отношений зависит не только от применяемых методов соперничества, но также и от личностных качеств менеджеров, уровня их образования, предшествующего опыта взаимодействия, ближнего окружения и случайных событий.

Из беседы с топ-менеджером

— В чем проявлялась ваша амбициозность в разные периоды жизни?

— Всегда был синдром отличницы. В детстве и юности ощущала себя «замухрышкой», «мышкой». Восторга со стороны мужчин не чувствовала. Много работала. Появились первые успехи. Поняла, что могу все преодолеть. Появилась внутренняя вера в себя, убежденность, что могу «больше, вперед и выше». Однако была и внутренняя неудовлетворенность, вызванная низкой зарплатой. По-настоящему свои амбиции проявила в бизнесе. Демонстрирую себя как профи. Вижу решения многих вопросов лучше других. И многие это замечают.

— Что-то мешает на работе в полной мере удовлетворять свои амбиции?

— Среда очень агрессивна к амбициозным людям. Мне повезло, я взяла головой, но среда мешает.

— Вам больше нравится руководитель с чрезмерными амбициями или с умеренными?

— Я придерживаюсь принципа: руководителя не выбирают. Мне нравятся умные, а они и амбициозные. При движении по служебной лестнице приходится «шагать через головы». Если жалеть каждую голову, будешь в проигрыше. Мне людей не жалко, у нас волчий закон. Если кого-нибудь не съешь, тебя съедят.

— Зачем вам это, симпатичной молодой женщине?

— А меня поставили в такие условия. По-другому не получится. До определенного служебного уровня интриг не было. Но как только я переступила через грань, отделяющую рядовой персонал от руководства, все и началось. Я попала в водоворот интриг. Волей-неволей приходится в этом участвовать. Иначе не получится. Меня подставят, а чтобы не подставили, надо за этим следить.

— А руководитель? Он понимает?

— Более чем. Он провоцирует. Он сам создал эту систему.

— А для чего провоцирует?

— Мне кажется, он считает себя великим психологом. Ему нравится сталкивать лбами и наблюдать. Ему кажется, что таким образом он лучше узнает и сможет контролировать людей.

— А зачем ему это, он ведь человек другой страты по кругу общения, денежным доходам?

— Честно говоря, у меня нет ответа на этот вопрос. Для дела это плохо.

— Может, потому, что он просто профессионально не подготовлен для работы руководителем такого ранга?

— В принципе это человек очень умный и решительный. Может, его не устраивают его замы? Убрать их сложно: кто ставленник какого-то олигарха, кто — власти и т. д. Таким образом он заставляет их работать.

— Вы осознаете, что работаете в «гадюшнике»?

— Работа интересная!

— А чем она интересна?

— Я мало занимаюсь рутиной, в основном — нестандартными проектами.

— Вас не тяготит тупость вокруг?

— Я не могу сказать, что они тупые. Есть никакие, но не тупые.

— В какой форме вы соперничаете с коллегами?

— В форме борьбы. При этом использую несколько способов. Через голову я жалуюсь директору. Раньше приносила бумаги, сделанные коллегами, и показывала: это ошибка, компромат на нас, на предприятие. В беседах с коллегами «подкакиваю» кому-то. Делаю документы и подаю их так, что директор замечает их качество и отмечает, что они подготовлены лучше, чем другими.

Закономерности соперничества. Соперничество менеджеров представляет собой неоднородный процесс и в разных звеньях организационной структуры протекает по-разному. В нем можно выделить несколько закономерностей.

1. Активность соперничества менеджеров возрастает в соответствии с должностным уровнем, занимаемым в системе управления. У менеджеров высшего звена конкурентное поведение отнимает много сил и времени. Соперничество составляет ту часть их профессиональной деятельности, которая больше всего требует энергии, утомляет и подрывает здоровье, меньше всего приносит удовлетворения. Однако многие считают его главной составляющей своей работы.

2. Чем выше иерархический уровень, на котором идет соперничество менеджеров, тем больше активность, направленная на удержание, сохранение достигнутых преимуществ по сравнению с активностью, направленной на достижение новых, более высоких.

3. Борьба за удержание преимуществ (защитная форма конкуренции) наиболее отрицательно влияет на развитие предприятия. Это объясняется следующим. Если менеджер переносит основные усилия на защиту, а не на нападение, в большинстве случаев это свидетельствует об ограниченности его реального потенциала. Повысить эффективность конкурентного поведения за счет своего профессионального уровня он не может. Очевидно, что в способах ведения позитивного соперничества (уровень прямых целевых действий) он достиг своего потолка. Поэтому усиление своей должностной конкурентоспособности возможно только за счет нейтральных и негативных форм поведения. А поскольку, как правило, такие формы требуют меньше усилий и дают более быстрый результат, выбор часто делается в их пользу. Отсюда следуют выводы:

  • менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем своего профессионализма и не достигшие потолка своего роста, склонны к атакующей форме соперничества с помощью всех способов ведения конкурентной борьбы (их выбор зависит от чувства собственного достоинства, уровня культуры, моральных ценностей);
  • менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем профессионализма, но достигшие потолка своего роста, склонны к защитной форме соперничества с помощью позитивных и нейтральных способов конкурентного поведения;
  • менеджеры, занимающие должность, не соответствующую уровню своего профессионализма, склонны к защитной форме соперничества с помощью негативных и нейтральных способов конкурентного поведения.

4. Чем выше должность, за которую идет соперничество, тем больше активность и жесткость конкурентной борьбы (на высшем уровне управления соперничество на 80—90% носит скрытый, негативный характер; на нижних уровнях управления соотношение в формах соперничества — в пользу открытого позитивного характера). Часто активность конкуренции сводится к постоянному контролю топ-менеджеров за действиями своих соперников. Такое поведение по своим результатам не совсем соответствуетпонятию «активность», но в действительности требует большой траты сил и высокого нервного напряжения. Для многих к такой работе сводится политика сохранения места в структуре власти. Как показывает практика, сохранение статуса нередко достигается излишне высокой ценой — потерей здоровья.

Управление соперничеством. Когда на предприятии создается благоприятная среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного поведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и условия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, «организационных запретов» для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.

Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:

  • создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;
  • создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;
  • контролировать относительно нейтральные формы соперничества.

Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, только в том случае, когда:

  1. итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;
  2. существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;
  3. на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;
  4. руководство компании действительно заинтересовано в более быстром росте сильных и эффективных менеджеров.

В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.

Указанные условия конструктивного соперничества менеджеров зависят от более крупных факторов:

  • жесткости-гибкости организационной структуры предприятия;
  • особенностей его организационной культуры;
  • индивидуальной управленческой концепции первого руководителя;
  • кадровой политики и технологий развития человеческих ресурсов.

Каждый из этих факторов влияет на определенные характеристики процесса внутреннего соперничества управленческого персонала.

На многих зарубежных предприятиях внутренняя конкуренция является официальной политикой руководства, в соответствии с ней обеспечивается влияние на эффективность организационного развития. На отечественных предприятиях такая политика встречается редко. Напротив, чаще имеет место осознанное и целенаправленное устранение любых условий, поддерживающих соперничество менеджеров. И ту и другую политику вполне можно объяснить и оправдать. Политика поддержки и развития внутренней конкуренции эффективна, когда на предприятии существуютбарьеры для использования негативных форм соперничества и у руководства есть уверенность, что конкуренция будет идти только посредством позитивного поведения. Если таких организационных и культурных барьеров нет, а у руководителей нет возможности контролировать эти процессы, то вполне оправдана политика устранения условий внутренней конкуренции, которая сама является барьером негативного поведения менеджеров в борьбе за те или иные преимущества и действительно в значительной мере предупреждает их появление.

Иногда противоречивая ситуация, когда высшие руководители отрицают наличие какой-либо политики поддержки внутренней конкуренции, но сами создают условия, стимулирующие соперничество. Такая индивидуальная стратегия топ-менеджера типа «разделяй и властвуй», как правило, выходит за рамки конструктивного соперничества и поэтому вредит работе предприятия.

Направить соперничество в позитивное русло — серьезный шаг в повышении эффективности менеджмента. Для этого необходимы:

  • возможности для служебного роста;
  • конкурсы на замещение менеджерских должностей;
  • корпоративное обучение для управленческого персонала;
  • системы управления корпоративными знаниями;
  • объективные оценки деятельности.

Внутренняя конкуренция — тонкий и сложный процесс, чреватый неоднозначным влиянием на деятельность менеджмента в целом. Поэтому управлять им необходимо с учетом многих индивидуальных и ситуативных факторов. В частности, следует принимать во внимание:

  • активность соперничества;
  • соотношение двух видов активности: направленной на новые достижения и на сохранение достигнутого;
  • корректность управленческого поведения в компании — соотношение позитивной, нейтральной и негативной форм и способов соперничества.

Создание конкуренции внутри организации само по себе не является панацеей решения проблем и повышения качества управления. Например, в достижении высокой эффективности системы управления знаниями внутренняя конкуренция между менеджерами является почти непреодолимым препятствием. Превращение знания в действие легче осуществляется в тех организациях, которые подвижны и внутренняя культура которых не основана на внутренней конкуренции. Идея о том, что стресс отвнутренней конкуренции играет конструктивную роль на верхних уровнях управления, сталкивается с идеей о необходимости позитивной мотивации сотрудников. Это ведет к снижению активности менеджмента, особенно инновационной. Речь идет о необходимости цивилизованного, управляемого соперничества, которое помогает полностью реализовать потенциал каждого менеджера.

Леонид Давидович Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприятиями Уральского государственного технического университета, научный руководитель консалтинговой компании «Урал-ЭСОН».